Материал: Управление изменениями в организации (на примере Эксплуатационного вагонного депо Карталы)

Вывод: Из таблицы 10 видно, что наиболее значительное отрицательное влияние будет происходить в социальной сфере в связи с упадком престижа рабочей профессии. А наиболее значительное положительное влияние оказывает репутация компании. [15, с. 289]

Эксплуатационное вагонное депо Карталы должно обеспечивать себя высококвалифицированным персоналом. Для этого предприятию необходимо совершенствовать систему найма отбора и развития персонала, так как она является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда - с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Сильные стороны - это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит её неблагоприятное положение по сравнению с другими. Возможностями с точки зрения SWOT - анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы в настоящий момент. Угрозы, возникающие во внешней среде, могут привести к разрушению организации. Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрат матрицы SWOT - анализа.

Таблица 11 - SWOT-анализ Эксплуатационного вагонного депо Карталы

Из таблицы SWOT - анализа видно, что у нашего предприятия есть как сильные, так и слабые стороны, а также существуют некоторые возможности и угрозы. Для того чтобы предприятие развивалось необходимо угрозы подавлять сильными сторонами, а слабые стороны перекрывать возможностями предприятия.[14, с. 225]

Анализируя факторы внешнего и внутреннего окружения, можно сделать вывод, что предприятию следует сделать выбор в пользу стратегии оптимизации. Положение предприятия не так плачевно, поэтому следует компенсировать слабые стороны и избежать угроз путем максимального использования возможностей и делая акцент на свои сильные стороны. Таким образом из проведённого анализа видно, что на предприятии актуальна проблема высокой текучести кадров. По результатам анализа внешней и внутренней среды можно сделать вывод, что основной причиной необходимости изменения системы развития персонала на предприятии являются низкие профессиональные навыки и уровень квалификации работников.

Для проведения изменений предлагается использовать подход «сверху-вниз», т.е. изменения будут проводиться с позиций власти. Этот подход характеризуется четким планированием, высокой скоростью и четким целям, но в тоже время он недемократичный, достаточно дорогой и недостаточно мотивирует сотрудников. Изменения будут проводиться на организационном уровне, что предполагает их медленный темп.

Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы - это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей.

Эффективность проводимых изменений во многом будет определяться тем, насколько правильно была понята и сформулирована проблема.

4. Выполнить диагностику ситуации изменения по модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана

Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении.[13, с. 236]

Для диагностирования изменений можно воспользоваться моделью Надлера-Ташмена (рис. 4). Модель учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существует четыре взаимосвязанных компонента: задачи, организационная структура, культура и люди, работающие в ней.

Рисунок 4 - Модель Надлера-Ташмена

Задачи - основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает.

Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т.д.

Организационная культура - это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение.

Потребление - это внешняя среда, ресурсы и стратегия.

Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других.

В таблице 12 рассмотрена модель Надлера-Ташмена для Эксплуатационного вагонного депо Карталы решающего проблему повышения качества оказываемых услуг.

Таблица 12 - Диагностика ситуации изменения Эксплуатационного вагонного депо Карталы

В процессе изменения будут затронуты почти все аспекты организации. Это означает, что изменение потребует значительного промежутка времени и большого количества работ для осуществления. Но некоторые результаты дадут о себе знать в течение скорого времени.[16, с. 227]

Для решения проблемы текучести кадров, на предприятии Эксплуатационное вагонное депо Карталы будет создана система профессионального обучения, в частности система наставничества. В настоящее время работники Эксплуатационного вагонного депо Карталы не могут оказывать качественное обслуживание, из-за недостатка профессиональной подготовки. Главной задачей является повышение профессиональных навыков и умений сотрудников предприятия.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Люди - это главная составляющая любого предприятия. Низкая квалификация рабочих, отсутствие квалифицированных специалистов по причине не высокой заработной платы, неблагоприятного климата внутри коллектива приводит к снижению качества услуг, снижению интереса потенциальных работников к предприятию. Проведение изменений направлено на повышение профессионального уровня работников, удовлетворение их потребности в самовыражении и самореализации.

Проводимое изменение должно будет привести к повышению качества обслуживания.

Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил».

Изменения в организации предполагают деление участвующих сил на силы продвижения и силы сопротивления изменениям. Под действием этих типов сил организация находится в состоянии равновесия. Изменения происходят в тот момент, когда нарушается существующее равновесие, и продолжаются до тех пор, пока равновесие не восстановится в новой точке.

Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство и угрозу. Для менеджера важно уметь устанавливать баланс между энтузиастами изменений и скептиками, так как первые стимулируют изменения, а вторые, подвергая сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения. Большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызвать в нас сильные чувства, и у нас может быть свое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять. [18, с. 341]

Для анализа ситуации, предшествующей изменению К. Левин предложил оригинальную своей простотой модель, которую он назвал «Анализ поля сил». (рис. 5). Суть ее заключается в том, что каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил: движущей и сдерживающей.

Рисунок 5 - Применение диаграммы К. Левина

Движущие силы:

Поддержка руководства.

Руководство понимает, что чтобы не допустить потерю потенциальной прибыли, нужно добиться максимальной отдачи от рабочего персонала. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в обслуживании вагонов. Необходимо обучить работника для выполнения задания, чтобы уровень выполненных работ, приносил не только осознание того, что объем работы выполнен, но и самоутверждение, поднятие статуса работника на предприятии.

Система обучения.

Максимальное развитие профессиональных навыков, возможность получения новых знаний и умения найти себя в новой обстановке, создание возможностей для карьерного роста. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации. Необходимость в увеличении рынка сбыта.[17, с. 152]

Прибыль является главной целью в деятельности каждого предприятия. Данное изменение носит значимый характер, так как оно позволит повысить эффективность работы предприятия, достичь более высоких результатов, т.е. повысив квалификационный уровень работников, мы обеспечим своевременность выполнения услуг, тем самым, увеличив конкурентоспособность и прибыль организации.

Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил. В данном случае для сдвига равновесия постараемся превратить сдерживающие силы в движущие.

Конкуренция:

Для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и успешно на нём функционировать необходимо постоянно увеличивать свои конкурентные преимущества. Высокое качество играет не маловажную роль в борьбе за потребителя.

Сдерживающие силы:

Недостаток финансирования.

Недостаток специалистов

Сопротивление персонала.

Сопротивление в данном случае оказано по причине сопротивления персонала. Это может происходить из-за боязни увольнения, отсутствия информации о требовании работы и обязанности новой должности. Зная причины возникновения сопротивления, можно правильно выбрать способ преодоления данного сопротивления. Наиболее приемлемым подходом для уменьшения сопротивления в данной ситуации будет представление информации.

Результатом анализа ситуации изменения является выбор стратегии изменения, который зависит от:

темпа осуществления изменения;

степени управления со стороны менеджера;

необходимости привлечения внешних экспертов;

сосредоточение внешних сил.

Самой весомой сдерживающей силой в данном случае является недостаток специалистов.

Темп изменения будет выбран медленный, поскольку данное изменение требует белее качественного подхода к выбору имеющихся на рынке труда специалистов.

Рисунок 6 - Стратегический континуум

Для проведения изменений в организации используют следующие стратегии изменения:

директивная (навязывание мнения со стороны менеджера);

основанная на переговорах (признание законности интересов других);

нормативная (использование внешних консультантов);

аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов);

ориентированная на действие (большое вовлечение людей).

Предприятием будет выбрана директивная стратегия изменения, так как решение данного вопроса находиться в компетенции руководства.

5. По выбранному предприятию необходимо выбрать стратегию осуществления изменений

Первое предложение, наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.