Материал: Управление изменениями в организации (на примере Эксплуатационного вагонного депо Карталы)

Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:[7, с. 324]

обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;

определение общей перспективы - отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;

обеспечение информацией и обучение персонала - своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

постоянная проверка ключевых параметров организации - успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;

обеспечение участия в процессе изменений - сопротивления изменениям можно избежать по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться "локальным" сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения "сверху", не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;

гарантия стимулов - параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.[6, с. 209]

Приведенные примеры программы изменений базируются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Однако на практике часто склонны не замечать, что антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен.

Заключение

Все нововведения являются неизбежными, поскольку они обусловлены, в основном, системой объективных факторов. Но реорганизация не может являться самоцелью, а только средством реализации инновационных задач и направлений деятельности. Поэтому управление изменениями в организации должно быть разумным и продуманным.

Например, реорганизация возможна в нескольких формах: присоединение, слияние, выделение, разделение, сокращение, преобразование, перепрофилирование. Но в любом случае должна происходить необходимая перестройка в системе управления, которая повлечет изменения за собой в структуре, кадрах, технологиях, орг.культуре и иных параметрах функционирования компании. Но для того, чтобы осуществлять успешно данный процесс, необходимо, прежде всего, проанализировать причины неудач организации, отрицательные и положительные стороны, а также четко и конкретно сформулировать цели. Только после проведения такой подробной и кропотливой работы следует внедрять изменения.

В ходе проведенного исследования, я пришла к следующим выводам. Адаптация - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Основная цель процедуры адаптации персонала - это облегчение вхождения новых сотрудников в жизнь организации.

Адаптация, это непростая структура, которая требует нескольких этапов становления. Это оценка уровня подготовленности новичка, ориентация, действенная адаптация, функционирование, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

У любого нового сотрудника компании возникают трудности при освоении нового рабочего места, знакомстве с рабочим коллективом и при освоении своей новой специальности. Данные трудности снижают его эффективность. Работа по адаптации нового сотрудника является естественным ходом руководства и обязанностью менеджера по персоналу.

В России самым распространенным методом адаптации является наставничество. Наставничество - форма обучения вновь принятых работников, представляющая собой процесс консультирования и оценки нового работника более опытным сотрудником.

В настоящий момент на предприятии существуют следующие элементы развития:

низкое развитие персонала;

неквалифицированный персонал;

увольнения из-за дисциплинарных нарушений;

неудовлетворенность условиями труда;

отсутствие мотивации.

При проектировании управленческого решения возможно применение методик проектирования, к которым относятся: мозговой штурм, составление списков, двумерные списки, дерево решений, причинно-следственные диаграммы.

Эксплуатационное вагонное депо Карталы должно обеспечивать себя высококвалифицированным персоналом. Для этого предприятию необходимо совершенствовать систему найма отбора и развития персонала, так как она является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда - с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Сильные стороны - это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит её неблагоприятное положение по сравнению с другими. Возможностями с точки зрения SWOT - анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы в настоящий момент. Угрозы, возникающие во внешней среде, могут привести к разрушению организации.

Для решения проблемы текучести кадров, на предприятии Эксплуатационное вагонное депо Карталы будет создана система профессионального обучения, в частности система наставничества. В настоящее время работники Эксплуатационного вагонного депо Карталы не могут оказывать качественное обслуживание, из-за недостатка профессиональной подготовки. Главной задачей является повышение профессиональных навыков и умений сотрудников предприятия.

Список использованной литературы

1.       Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 01.09.2016) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1994. - №32.

.        Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2013. - 372 c.

.        Барчуков, А.В. Развитие железнодорожной инфраструктуры: государственная политика, концессии, инвестиции / А.В. Барчуков, Н.В. Дербас, Р.Г. Леонтьев, М.А. Немчанинова. - Хабаровск: ДВГУПС, 2012. - 183 с.

.        Буровцев, В.В. Государственное регулирование железнодорожного транспорта в период реформирования / В.В. Буровцев, И.В. Мицук, И.Ю. Сольская. - М.: УМЦ ЖДТ, 2012. - 288 с.

.        Витченко, М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий железнодорожного транспорта / М.Н. Витченко. - М.: УМЦ ЖДТ, 2011. - 240 с.

.        Зимин, А.Ф. Экономика предприятия: Учебное пособие / А.Ф. Зимин, В.М. Тимирьянова. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

.        Леонтьев, Р.Г. Экономическая теория транспорта: тезаурус и классификация / Р.Г. Леонтьев, Н.Р. Леонтьева. - Хабаровск: ДВГУПС, 2012. - 339 с.

.        Леонтьев, Р.Г. Экономическая теория транспорта: моделирование железнодорожных перевозок / Р.Г. Леонтьев, Н.Е. Пашнева, Л.В. Чумакова. - Хабаровск: ДВГУПС, 2013. - 335 с.

.        Менеджмент на транспорте / под ред. Н.Н. Громова, В.А. Персианова. - М.: Академия, 2010. - 528 с.

.        Расходы инфраструктуры железнодорожного транспорта / Н.П. Тере- шина [и др.]. - М.: УМЦ ЖДТ, 2014. - 223 с. 1

.        Региональный пассажирский комплекс: организация и управление (на примере железнодорожного транспорта) / В.М. Самуйлов, С.В. Рачек, А.Б. Ефимов и др. - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2011. - 224 с.

.        Себестоимость железнодорожных перевозок / под ред. Н.Г.Смеховой, А.И. Купоровой. - М.: Маршрут, 2015. - 494 с

.        Финансовый менеджмент на железнодорожном транспорте / под ред. О. Э. Гнедковой, Р.А. Кожевникова, Л.В. Шкуриной. - М.: УМЦ ЖДТ, 2015. - 342 с.

.        Фридман, А.М. Экономика предприятия общественного питания: Учебник для бакалавров / А.М. Фридман. - М.: Дашков и К, 2013. - 464 c.

.        Экономика железнодорожного транспорта / под ред. Н.П. Терешиной, Л.П. Левицкой, Л.В. Шкуриной. - М.: УМЦ ЖДТ, 2015. - 535 с.

.        Экономика железнодорожного строительства и путевого хозяйства / под ред. Б.А. Волкова, В.Я. Шульги. - М.: Маршрут, 2014. - 632 с.

.        Экономика железнодорожного транспорта / под ред. Н.П. Терешиной, Б.М. Лапидуса. - М.: УМЦ ЖДТ, 2011. - 676 с.

.        Экономика труда и система управления трудовыми ресурсами на железнодорожном транспорте / Л.В. Шкурина [и др.]. - М.: УМЦ ЖДТ, 2015. - 238 с.

Приложение А

Структура управления организации: Эксплуатационного вагонного депо Карталы

Условные сокращения:

ПТО - Пункт технического обслуживания вагонов

ТОР - Цех Текущего отцепочного ремонта вагонов

ПОТ- -Пункт опробования тормозов вагонов

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Бухгалтерский баланс

Местонахождение (адрес)

Форма 0710001 с. 2

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(в ред. Приказа Минфина России

от 06.04.2015 № 57н)

Отчет о финансовых результатах