Материал: Управление изменениями в организации (на примере Эксплуатационного вагонного депо Карталы)

Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных варианта:

Новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей

Новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

При выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

Если сотрудничество новичка с наставником признается обеими сторонами неплодотворным, поднимается вопрос о назначении нового наставника.

Программа, направленна на систему обучения и развития персонала.

Отличия и преимущества программы:

лучшая мировая практика. Технологии и инструменты из опыта международных компаний, ставших лидерами в области обучения и развития персонала;

опыт применения передовых разработок в России. При переносе опыта зарубежных компаний на российскую почву необходима дополнительная трансформация инструментов с учетом специфики и менталитета. В программе адаптированы лучшие мировые технологии и методики под особенности российских компаний.

Цель программы: дать полный инструментарий для построения в своей компании комплексной системы обучения и развития сотрудников.

Программа содержит:

современные методы построения системы корпоративного обучения с учетом опыта российских и западных компаний;

возможные варианты построения обучающих структурных подразделений с учетом их целей, задач и стандартов управления;

оценку методов и форм обучения, выбирая наиболее эффективные и одновременно наименее затратные;

методики оценки эффективности обучения и разработки программ, позволяющих увеличивать эффект от обучения.

Программа «SoftSkills» по системе обучения и развития персонала.

. Этапы создания системы обучения в компании

диагностика текущей ситуации в компании и анализ предпосылок создания системы обучения и развития персонала компании.

цели создания. Системы обучения. Определение задач и направлений деятельности.

Кейс: методы и инструменты диагностики.

. Формы и методы обучения персонала в компании

анализ различных форм обучения: наставничество, тренинг, семинар, коучинг и т.д.

тренинг как основная форма навыкового обучения: отличия, возможности и ограничения.

«корпоративная книга»/«Книга знаний» и другие возможности аккумуляции и передачи корпоративных знаний.

возможные формы и задачи обучения продукту/услугам компании.

Практикум: разработка матрицы учебных программ. Примеры инструментов ведущих Компаний СНГ.

. Формирование структуры внутреннего обучения. Управление командой Тренеров/преподавателей

каким образом формировать команду внутренних тренеров и преподавателей.

подбор тренеров в компанию, оценка компетенций, постановка задач, контроль выполнения.

создание системы мотивации для специалистов по обучению. Развитие и повышение профессиональной квалификации тренерских ресурсов компании.

разработка документов, регламентирующих деятельность подразделения.

привлечение топ-менеджеров компании в качестве преподавателей. Способы мотивации топ-менеджеров к передаче знаний.

методы поддержки и повышения профессионального уровня специалистов.

Кейс: алгоритм формирования команды тренеров.

Практикум: мотивация преподавателей.

. Работа с внешними провайдерами обучения

кого выбрать и какое обучение отдать внешним провайдерам и внутренним тренерам.

определений целевых групп (объектов) обучения. Выбор форм и методов обучения.

формирование критериев выбора внешних провайдеров и порядок взаимодействия с ними. Возможные сложности.

Практикум: бланк оценки провайдеров.

. Способы и методы выявления потребностей в обучении

определение потребностей в обучении.

традиционные способы выявления потребностей в обучении.

корпоративные компетенции, как основа для формирования потребностей в обучении.

Упражнение: оценка потребности в обучении.

. Методическое обеспечение системы обучения в компании

технология формирования методологической базы. Разработка учебного плана и различных учебных материалов.

методы управления внутрифирменными знаниями. Формы и методы отчетности.

Примеры методик российских и зарубежных компаний.

. Оценка эффективности обучения

критерии эффективности обучения.

оценка эффективности обучения по Киркпатрику.

оценка эффективности обучения по методу ROI.обучения и развития персонала

Кейс: система оценки эффективности обучения.

. Повышение эффективности обучения в компании

определение факторов, влияющих на эффективность системы обучения.

определение и создание методов проведения предтренинговой диагностики.

определение и создание методов проведения оценки эффективности обучения.

методы вовлечения в процесс обучения всех уровней персонала организации: внутренний бенчмаркинг, best-practice, наставничество.

внедрение результатов обучения в работу сотрудника. Методы пост-тренингового сопровождения.

Практикум: бизнес-процесс обучения с набором технологий.

. Обучение и развитие персонала на разных этапах карьерного пути:

адаптация и обучение новичков. Входное обучение.

профессиональные тренинги и занятия для специалистов.

формирование и развитие кадрового резерва: современные технологии.

Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых, следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированны поиском. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение” когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 7.

Рисунок 7 - Процесс принятия решения по модели Карнеги

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента.[14, с. 225]

Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий.

Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

6. Определить степень сопротивления персонала предлагаемым изменениям, выбрать метод преодоления сопротивлениям

.1 Причины сопротивления персонала изменениям

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например:[13, с. 206]

. Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.

. Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости.

. Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.

. Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.

. Символический страх - небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.

. Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.

. Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.

. Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

.2 Реакция на сопротивление

При проведении организационных изменений необходимо учитывать реакцию персонала. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. [5, с. 271]

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие:

структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении "сглаживания" иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях");

производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

кадровые ресурсы, например, путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с "трансформацией" поведения и взглядов) управления персоналом.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь "революционный" процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками, оппозицией, третьи - пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

.3 Методы преодоления сопротивления, предложенные Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик