1. Способность к трансформациям
2. Внимание к клиентам
3. Способность обучаться
Следующая характеристика - это миссия организации. Это важная часть и характеристика компании, которая содержит ценностные ориентации компании. Эти ориентации могут содержать в себе смысл организации, цели, отношения к сотрудникам и клиентам. Миссия направляет, даёт чёткое руководство для оптимального выбора, поддержание нужной атмосферы. Миссия создана не только для руководителей, она также необходима и для сотрудников, поскольку успешное понимание миссий и целей сотрудниками позволяет развивать компанию, поддерживать комфортную организационную культуру: «Успех более вероятен тогда, когда индивидуумы и организации ориентируются в своей деятельности на цели». Денисон в своей модели также выделяет индикаторы миссии компании:
1. Стратегические направления организации
2. Цели и задачи
3. Видение организации
Следующая характеристика - это согласованность. Согласованность в организации - это залог стабильной и успешной культуры, которая будет устойчива перед негативными влияниями. Согласованность между отделами, последовательное выполнение задач - это залог успешного управления. Согласованность позволяет грамотно координировать, создавать системы управления внутри организации, которые имеют принятие у сотрудников. Сильная корпоративная культура опирается на согласованность, которая должна быть построена на согласии, наличие общих ценностей, формальных и неформальных норм. Согласованность также может измеряться следующими индикаторами:
1. Координация и интеграция
2. Способность к договорённости или компромиссу
3. Вовлеченность сотрудников в ценности организации
И последняя характеристика, выявленная автором - это вовлеченность. Вовлеченность можно определить как чувство, при котором сотрудник чувствует себя частью организации, а также чувство ответственности. Компания, в которой такая характеристика развита, имеет сотрудников, которые «Болеют» за свою компанию, они участвуют в жизни своей организации. Однако важно отметить, что такая характеристика более неформальная, так как участие в жизни добровольное, не обязывающее. Из-за того, что это не контролируется жёстко или же не штрафуется, это вызывает у сотрудников доверие к организации и к руководству. Такую характеристику так же можно измерять следующими индикаторами:
1. Расширение возможностей сотрудников в организации
2. Ориентация сотрудников на командные, коллективные действия
3. Развитие их способностей какими-либо человеческими инвестициями.
1.5 Модель Терренса Дила и Аллана Кеннеди
Авторы данной модели обратились к таким измерениям организационной культуры, как «степень риска, свойственная организации» и «скорость обратной связи или оценки принятых решений». На этом основании они выделили четыре типа корпоративных культур организации Deal T. Kennedy A.A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. // Harmondsworth: Penguin Book, 1982. P. 35. :
1. Культура «жестких парней»
Такой тип культуры преимущественен для компаний, которые существует на рынках с оперативным и быстрым развитием. Данная культура обязывает своих работников максимально оперативно перестраиваться, принимать сложные решения, не задумываясь.
2. Культура «ставь на свою компанию»
Данный тип культуры делает упор на технический профессионализм сотрудников, поскольку для организации преимущественны рискованные решения, которые в будущем повлекут результат, но в долгосрочной перспективе.
3. Культуру «действия и удовольствия»
Данный тип культуры не отмечен повышенным риском, поскольку сотрудники активно принимают участие в производстве; коллектив сплочён и работает слаженно. Культуру «действия и удовольствия» можно увидеть в таких торговых компаниях, где производятся и реализуются товары массового потребления.
4. «Процессная» культура
Рассматриваемый тип культуры можно наблюдать в государственных организациях. В компаниях с такой культурой самое важное - это производственный процесс: его отлаженность, бесперебойная работа, которая организовывается с помощью постоянной работы квалифицированных сотрудников.
1.6 Модель Р. Харриса и Ф. Моргана
Российские исследователи Ф.И. Шарков и Я.М. Прохоров, опираясь на труды французских учёных Р. Харриса и Ф. Моргана, выделили восемь типов культур организации Шарков Ф.И., Прохоров Я.М., Родионов А.А. Корпоративная культура в системе общественных отношении? / Ф.И. Шарков, Я.М. Прохоров, А.А. Родионов. - М., 2002. . За основу разделения они взяли две переменные: мотивацию персонала и особенности формирования корпоративной культуры в организации, то есть, например, разные ценности персонала, цели и так далее:
1. Культура «оранжереи». Данную культуру можно встретить в государственных организациях. Основной целью здесь является сохранение и поддержание достигнутых высот.
2. Культура «собирателей колосков». Такой тип можно встретить на средних предприятиях, где мотивация персонала не высокая, а стратегия развития складывается не постепенно, а в ускоренном темпе.
3. Культура «огорода». Организации, в которых можно встретить такую культуру, более традиционны. Для них цель - это сохранить лидирующие позиции, используя уже готовые модели.
4. Культура «французского сада». Структура, построенная на бюрократии, отношение в ней к работникам, как частям системы.
5. Культура «крупных плантаций». Характерная особенность такой культуры заключается в том, что персонал очень гибок, и главная цель здесь - это приспособление к внешним или внутренним изменениям.
6. Культура «лианы». Синонимом этой культуры можно назвать «научно-технический прогресс», поскольку ы этом типе идет активное внедрение новых технологий и минимальное количество персонала, за счёт этого мотивация персонала высокая.
7. Культурная модель «косяк рыбок». Очень гибкая модель, потому что организации совершают постоянные маневры, чтобы подходить под изменения на рынке.
8. Культура «кочующей орхидеи». Организации с такой культурой как кочевники: когда одно место (рынок) себя исчерпал, они переход на другой сектор, выжимая из него всё, что можно. Мотивация низка, количество работников также мало.
1.7 Особенности формирования организационной культуры в России
В моем исследовании я считаю важным не только осветить теоретические подходы к изучению огранизационной культуры в целом, но и уделить внимание особенностям в формировании и развитии организационной культуры в России, так как в моём исследовании я сфокусируюсь на изучении российской организации.
На формирование российской культуры организаций повлияло несколько факторов, прежде всего, это авторитарное устройство государство, в котором система управления является централизованной. Такое устройство имеет тенденцию подавлять конкуренцию в обществе. Данное являение освещала А. Аверьянова в работе о корпоративной культуре в России. Она обратилась к словам Н. Зарубиной и А. Прохорова, которые утверждали, что такой подход, который уравнивает конкуренцию, необходим для корректного функционирования не только всей российской системы управления, но и для корректной работы самой сущности этой системы. В целом, можно сказать, что в России существуют специфические условия устройства, как и трудовой, так и хозяйственной культуры организации. Из них можно выделить форму государственного устройства, климат, природу государства, религию и многое другое. Из этого можно сделать вывод, что культура сама по себе - это явление, которое подвластно динамике развития общества: при установлении каких-либо норм, культура меняется и так далее.
Важно отметить, что на формирование современной корпоративной культуры в России имели огромное влияние незавершённые преобразования на рынке после советских времен, которые характеризовались особенностями индустриальных отношений, коммуникациями между работниками и руководителями, для которых было важно опираться и сохранять традиционные устои, то есть, другими словами, строгая субординация, нестабильный рынок влияли на ту культуру, которая есть сейчас Аверьянова А.А. Корпоративная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 345-347.. Помимо этого, яркая особенность формирования культуры также заключается в управленческой структуре, а именно при ее формировании. В России существует тенденция назначения на важные высокие должности «своих» проверенных, знакомых людей. Порой могут быть ситуации, когда такое решение приносит ущерб в силу того, что назначенный сотрудник ничего не смыслит в происходящим, однако вся суть заключается в том, что назначен надёжный человек, которому можно доверять.
Таким образом, рассмотрев несколько концепций и мнений разных авторов, можно сделать вывод, что организационная культура - это важная часть организации, которая может изменяться по любым причинам: это могут быть внутренние изменения или же наоборот. Важно заключить, что культура - очень чувствительна, на ее формирование могут влиять даже те вещи, которые порой кажутся совсем не относящиеся к ней.
1.8 Эмпирические подходы к изучению (формирования) организационной культуры малого предприятия
В моём литературном обзоре также важно затронуть эмпирическую часть и рассмотреть, кем, каким образом исследовалась организационная культура, к каким результатом привели исследования.
Ким К. Камерон и его коллеги утверждают, что без фундаментального изменения совершенно нового вида, а именно изменения в организационной культуре, почти не остается надежды на улучшение показателей продуктивности организаций Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 67.. В доказательство своего утверждения коллеги-исследователи провели эмпирическое исследование, в котором обследовали около ста организаций, применяющие Total Quality Management (TQM), то есть метод непрерывного повышения качества организационных процессов в компании. Другими словами, цель исследователей заключалась в том, чтобы показать важность организационной культуры в компании.
Уверенность авторов не оказалась тщетной: результаты получились однозначными. При успешном применении метода повышения качества и грамотном сокращении персонала (выбрано именно сокращение, так как считается, что это также эффективный показатель деятельности компании), выявлялась прямая зависимость от введения стратегии? совершенствования в общую стратегию совершенствования организационной культуры. Данные попытки при игнорировании или реализации без оказания внимания культуре были бессмысленны и безуспешны. Только в тех условиях, когда успешная реализация идей сопрягалась с общими изменениями культуры, исследователей ждал успех. Только в этих случаях изменения показывали эффективность, поэтому, как говорили исследователи: «ключом к победе было культурное изменение».
Приводя следующий пример, важно сказать, что организационная культура конструируется не только руководителями и не только так, как они хотят. Культура также состоит из самочувствий работников, то есть как они себя ощущают в компании, какое место в их понимании они занимают в организации. От того, на какое место себя ставят сотрудники зависит эффективность и климат в организации. Ярким примером такой ситуации является процесс поведения и результаты хоторнских экспериментов.
Хоторнские эксперименты - это исследования, которые проводились группой, состоящей из Дж. Хоманса, Э. Мэйо, В. Диксона и других. Цель данных экспериментов была в изучении влияния таких факторов, как освещение, оплата на производительность труда в одном из городов Чикаго Хоторна Копец Л.В. Классические эксперименты в психологии - Киев, 2010 на небольшой компании, которая является малым бизнесом. Сначала может показаться, что суть экспериментов никак не относится к организационной культуре, однако результаты исследований удивили как исследователей, так и саму фирму. Суть экспериментов в самом начале заключалась в изменении освещения в кабинетах у сотрудников. На первом этапе исследователи сделали вывод, что повышение освещения увеличивает производительность, но через некоторое время исследователи заметили, что при ухудшении результат не изменился. Тогда исследователи начали пробовать по-разному и с разных сторон: работали с перерывами, с длительностью, с частотой, однако снова ухудшая эти показатели, результат не ухудшался: сотрудники продолжали работать лучше. Со временем исследователи начали замечать, что дело состоит не только в самих объективных условиях, углубляясь в проблему, они поняли, что огромную роль здесь играют социальные факторы. Первое, что было обнаружено - это влияние такой социальной нормы, как «стадное чувство», то есть примерно соблюдать такой же показатель, как у соседа и «не делать больше, чем сосед рядом». В конце концов, психологи-исследователи пришли к выводу, что производительность труда менялась не только при изменении лампочек, столов, кабинетов. Важную роль играла понимание того, что руководство интересуется работниками, что руководству интересны те условия, в которых работают сотрудники, и что первые хотят их менять, чтобы сделать труд комфортнее и приятнее. То есть, другими словами, когда сотрудники перестали чувствовать безразличие со стороны руководства, эффективность их труда возросла. Несмотря на критику данного исследования, Хоторнские эксперименты сделали большой вклад так и в психологию организаций, так и для изучения культуры и производительности.