. Структура персонала по стажу работы может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Стаж работы удобнее определять методом группировки:
¾ Менее 1 года
¾ 1 - 3 года
¾ 3-5 лет
¾ 5- 10 лет
¾ 10- 20 лет
¾ Свыше 20 лет
. Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, и в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное. Как вариант:
¾ Начальное
¾ Неполное среднее
¾ Среднее
¾ Незаконченное высшее
¾ Высшее
¾ Кандидат или доктор наук
. Количество персонала, прошедшего обучение в данном году.
Основные количественные показатели:
. Среднесписочная численность за год = Сумма работников за все месяцы отчетного периода/12.
. Коэффициент оборота рабочей силы (отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников) = Коб = (Nпр + Nув) / ЧПср.
. Коэффициенты оборота по приему (отношение числа принятых к среднесписочной численности работников) = Кпр = Nпр / ЧПср. Коэффициент показывает, насколько возросла бы численность работающих, если бы не было увольнений
. Коэффициента текучести рабочих кадров (отношение числа уволенных за нарушение трудовой дисциплины, по решению суда и по собственному желанию к среднесписочной численности): = Ктек = Nтек / ЧПср.
. Коэффициент замещения рабочей силы (Число принятых за период/Число уволенных за период) = Nпр/Nув. Характеризует восполнение работников, выбывших по различным причинам из организации, вновь принятых.
. Коэффициент постоянства состава предприятия (разница списочной численности на начало периода и числа уволенных за период деленная на среднесписочную численность и умноженная на 100%) = (Сс.ч. - Nув.)/ЧПср. х 100%. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и обеспечивают более высокий уровень производительности труда.
Говоря о структуре компании, можно определить её как отношения между людьми. Это очень важно, потому что она обеспечивает эффективную систему работы, а также систему связи. Организационную структуру можно сравнить с анатомией живого организма, действующей в качестве основы, скелета компании. Должна существовать соответствующая система связи, чтобы обеспечивать достижение нужной информации к нужным людям.
Довольно трудно найти наиболее подходящую структуру компании для бизнеса. На протяжении всей истории практики управления, менеджеры боролись с этой сложной проблемой, но им пришлось признать, что не существует единого лучшего вариантом для всех организаций; а соответствующая структура меняется от ситуации к ситуации. Очевидно, что структура любой организации должна быть динамичной, чтобы адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. И задача управления заключается в разработке соответствующей структуры.
Выделим два типа структуры в организациях:
. Формальная структура, при которой отношения между организационными ресурсами изложены руководством. Примером формальной структуры может выступать союз групп людей в отделении управления. Данная структура показывает взаимоотношения должностей в организации с точки зрения полномочий и ответственности.
. Неформальной структурой является та, в которой модели отношений между организационными ресурсами работают неофициально.
Как мы уже сказали, менеджеры пытаются найти лучшую организационную структуру, и в настоящее время мы можем просмотреть несколько типов отдельно согласно субординации и их сущности.
Субординация - это формальный канал, который определяет полномочия, обязанности и связи; это иерархия рабочих мест дифференцированных по власти.
Исторически линейная структура является старейшим типом организационной структуры. Основная идея это прямые вертикальные отношения между позициями и задачами одного уровня и позициями и задачами уровня выше или ниже. Большинство организаций имеют иерархическую структуру или структуру пирамиды, с одним человеком или группой людей, в верхней части, и все большее число людей, находящихся ниже на каждом последующем уровне. Все люди в организации знают, какие решения они могут принимать, кто их начальник, а кто их непосредственные подчиненные.
Когда бизнес увеличивается в размерах, возникает необходимость для найма специалистов. В таком случае администраторы могут организовать специальные отделы персонала. Таким образом, вторым типом структуры компании является выделенный отдел персонала. Эти люди, как правило, занимаются услугами, они не связаны с производством продукта. Деятельность структуры является одной из форм организации работы отдела кадров и включает бухгалтерский учет, персонал, кредитные операции и рекламу.
Тем не менее, деятельность большинства компаний слишком сложна, чтобы быть организованной в единую иерархию. Незадолго до первой мировой войны французский промышленник Генри Файоль создал свой угледобывающей бизнес в соответствии с функциями, которые он должен был выполнять. Таким образом, третья структура, функциональная, является одной из форм организации на основе функциональной деятельности; структурные подразделения созданы для выполнения организационных функций, таких как маркетинг, финансы, и персонал. Другими словами деятельность группируется в функциональных областях, с которыми она наиболее четко определена. Это означает, что, например, производственные и маркетинговые отделы не могут принимать финансовые решения, не посоветовавшись с финансовым отделом. Этот тип организации имеет характеристики как первого так и второго типов структуры. Но главной отличительной чертой его является то, что менеджеры по персоналу могут иметь линейные (функциональные) полномочия с целью выполнения их конкретной деятельности. Например, менеджер по рекламе, имеющий некоторые идеи в организации, характеризуемые строгой приверженности политики кадров, может только попросить продавцов выполнить свой долг. Но и в функциональной структуре есть свои недостатки: 1. Сотрудники, как правило, больше озабочены успехом их ведомств, что приводит к постоянным сражениям между отделами. 2. Разделение задач не стимулирует развитие инноваций. 3. Есть возможность возникновения слишком большого числа руководителей.
Врожденной проблемой иерархий является то, что люди на более низких уровнях не в состоянии принимать важные решения, а перекладывают ответственность на начальство. Решением данной проблемы может быть матричное управление, в котором сотрудники отчитываются более чем одному начальнику на одном и том же уровне. Матричная структура является одной из форм организации, которая сочетает некоторые аспекты функциональной и штатной структуры. Таким образом, полная линия власти может осуществляться как по горизонтали, так и по вертикали. Персонал в функциональных областях маркетинга и производства находятся под властью двух боссов. Но в этой системе возникают проблемы, которых нет в традиционных организационных структурах, но их компенсируют такие преимущества как большая гибкость, а также специализация и координация. Кроме того, если система правильно реализована, конфликты разрешаются прежде, чем они достигают пика.
Тем не менее, для крупной производственной организации, имеющей один производственный отдел, широкий спектр продуктов, как правило, неэффективен. Поэтому большинство крупных компаний являются децентрализованными, следуя модели Альфреда Слоуна, который разделил General Motors на отдельные производственные подразделения в 1920 году. Каждое подразделение имеет свои собственные разработку, производство и отдел продаж, собирая отдельную категорию автомобилей, с целью получения прибыли. Таким образом, организационная структура отделов подразделяется на: продукт (или бренд) и географическое положение.
Географическая структура отражает децентрализацию и переносит полномочия и ответственность ближе к месту действия. Такое расположение обеспечивает улучшение отношений с клиентами в обработке их проблем и регулировки жалоб.
Суть структуры продукта (бренда) состоит в том, что усилия, связанные с маркетингом конкретного продукта или группы продуктов координируются и становятся ответственностью менеджера по продукции. Эта форма организации предлагается при многопрофильном производстве. Когда фирма становится настолько большой, что приводит к чрезмерному размыванию опыта управления по отношению к расширенному ряду продуктов, которые предлагаются. Но, несмотря на популярность системы продукт-менеджер, было много проблем, связанных с ее использованием. Например, существует утверждение, что многие менеджеры по продуктам имеют мало опыта в рекламе и, следовательно, не проявляют интерес к этой функции. В результате, система претерпела многочисленные изменения за последние годы, и невозможно проиллюстрировать общепринятую конструкцию.
Еще одна возможность сделать работу компании более эффективной, иметь полностью автономные, временные группы или команды, которые отвечают за весь проект и распадаются, как только он будет успешно завершен. Команды часто не очень подходят для процесса принятия решений, и они имеют реляционные риски, если же только они не являются небольшими и не обладают самодисциплиной. Однако они по-прежнему требуют определенного лидера, от которого во многом зависит их успех.
Как уже говорилось ранее, целью функции организации является достижение согласованных усилий по структуре компании и власти в отношениях. Таким образом, то, что касается поведения членов организации, существует четыре параметра: 1. Ответственность. 2. Полномочия. 3. Отчетность. 4. Делегация.
Говоря об управлении человеческими ресурсами нельзя забывать и о финансовой стороне. Ниже сформированы следующие основные этапы финансового управления человеческим капиталом:
. Формирование цели финансового управления человеческим капиталом. Установление критериев, характеризующих достижение цели.
Учитывая, что в условиях экономики рыночного типа главной целью финансового менеджмента является максимизация финансового результата деятельности субъекта хозяйствования, считаем справедливой следующую формулировку цели финансового управления человеческим капиталом: приобретение человеческого ресурса с максимальным значением стоимостной оценки человеческого капитала при условии минимальных затрат на содержание, развитие, сохранение; при использовании - обеспечение максимальной отдачи от используемых человеческих ресурсов при улучшении их качественных характеристик.
Критерии, характеризующие достижение поставленной цели следующие:
¾ стоимостная оценка человеческого капитала по всем факторам должна быть высокой. Добиваясь такого уровня полезности, организация стремится к максимальному использованию имеющегося в наличии человеческого ресурса;
¾ прирост стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" > 0;
¾ коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал. Непосредственным эффектом от инвестиционных вложений в человеческий капитал является прирост его стоимостной оценки по стадиям "содержание", "развитие", "сохранение". Если этот прирост за отчетный период превышает сумму осуществленных за этот же период инвестиций в человеческий капитал, инвестиции целесообразны. Коэффициент эффективности инвестиций определяется по фактическим данным за отчетный период;
¾ прирост объема произведенной продукции от фактора производства "человеческий капитал" на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" > прироста затрат на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение". В этом случае использование дополнительного человеческого капитала позволяет получить собственнику дополнительный прирост прибыли;
¾ темп роста финансового результата должен быть не ниже темпа роста показателя затратоемкости человеческого капитала. Это обусловлено существующими в экономической науке причинно-следственными связями между указанными показателями;
¾ значение чистого дисконтированного дохода от инвестиций в человеческий капитал должно быть больше нуля (основа концепции дисконтированного денежного потока). При нулевом и отрицательном значении данного критерия принимаемые в расчет инвестиционные затраты в человеческий капитал нецелесообразны. В отличие от коэффициента эффективности инвестиций, чистый дисконтированный доход рассчитывается на прогнозной основе и является главным критерием принятия решений об увеличении или снижении инвестиционных затрат в человеческий капитал;
¾ дисконтированная стоимостная оценка человеческого капитала, отражающая влияние ожидаемых будущих изменений его стоимостной оценки, приведенных к моменту расчета, должна быть не ниже стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного периода. При таком соотношении имеет место потенциал роста стоимостной оценки человеческого капитала, и, как следствие, оправданы дальнейшие вложения в человеческий капитал.
. Определение задач финансового управления человеческим капиталом.
Эти задачи следующие:
¾ определение достоверной стоимостной оценки человеческого капитала (разработанная методика оценки);
¾ прогнозирование показателей финансового результата организации и стоимостной оценки человеческого капитала для расчета чистого дисконтированного дохода от инвестиций в человеческий капитал и дисконтированной величины стоимостной оценки человеческого капитала;
¾ определение затрат по содержанию, сохранению и развитию человеческого капитала (заработная плата, отчисления в Фонд социальной защиты населения, платежи по обязательному страхованию от несчастных случаев, выплаты за неотработанное время, расходы на развитие и сохранение персонала). Все указанные затраты аккумулируются на счете Фонда возмещения стоимости потребленного работником финансового ресурса организации в разрезе стадий формирования человеческого капитала;
¾ выделение из общей суммы затрат по содержанию, сохранению и развитию человеческого капитала инвестиционных затрат. Так, учитывая экономическую сущность понятия "инвестиции", затраты стадий "развитие" и "сохранение" являются инвестиционными;
¾ расчет стоимости человеческого капитала;
¾ определение желаемого соотношения стоимостной оценки человеческого капитала и финансового результата организации.
. Обоснование показателей для оценки выполнения задач финансового менеджмента человеческого капитала. Эти показатели следующие:
¾ стоимостная оценка человеческого капитала;
¾ стоимость человеческого капитала;
¾ коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал;
¾ чистый дисконтированный доход от инвестиций в человеческий капитал;
¾ дисконтированная величина стоимостной оценки человеческого капитала;
¾ затратоемкость человеческого капитала;
¾ прирост объема произведенной продукции от фактора производства "человеческий капитал" на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение";
¾ прирост затрат на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение".
Для определения критических значений индикаторов эффективности финансового управления человеческим капиталом нами сформулированы желаемые результаты для каждого индикатора. Так: