С точки зрения данного параметра значимо, насколько работники предприятия объединены в существующую систему ценностей (в какой степени они бесспорно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере из-за перемен в условиях жизни и деятельности. Также немало важно выяснить, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.
Таким образом, гуманистический подход играет положительную роль.
Во-первых, происходит понимание, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется коллективная деятельность людей в организационной среде, путем представления организации как культурного феномена. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, которые создают структуру и должностные инструкции, координируют деятельность или создают схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.
Во-вторых, организации, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии, могут не только адаптироваться, но и изменять свое окружение. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.
В-третьих, в рамках данного подхода рождается
осознание того, что эффективное организационное развитие - это не только
улучшение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые
лежат в основе совместной деятельности людей.
1.2 Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации
управление персонал эффективность оценка
Управление персоналом происходит в процессе выполнения определенных действий и предполагает следующие основные этапы и функции:
. Установление целей и направлений работы с персоналом.
. Постоянное усовершенствование системы управления персоналом.
. Создание средств, форм и методов достижения поставленных целей.
. Координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.
Принципы, цели и методы управления персоналом создают единую систему управления персоналом (СУП), которая включает следующие подсистемы:
. Подсистема анализа, планирования и прогнозирования персонала.
. Подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения персонала.
. Подсистема рационального использования человеческих ресурсов на предприятии.
Основной задачей управления персоналом в настоящее время является совокупность эффективного и своевременного обучения персонала, повышение квалификации и трудовой мотивации для развития способностей, а также стимулирование к выполнению работ более высокого уровня.
Методы управления персоналом:
. Экономические (прогнозирование и планирование рабочих мест и человеческих ресурсов, определение потребности в персонале, источников обеспечения).
. Организационно-распорядительные - способы воздействия на персонал при использовании определенных организационных связей, правовых положений и норм (правила внутреннего трудового распорядка и т.д.).
. Социально-психологические (создание благоприятной психологической атмосферы, социальное планирование).
Принципы СУП можно разделить на 2 группы. К первой группе относятся принципы, которые характеризуют требования к формированию системы управления. Ко второй группе - принципы, определяющие в каком направлении осуществляется развитие СУП.
Рассмотрим первую группу принципов:
. Управление персоналом может быть обусловлено целями производства.
. Умение работников выполнять функции нижестоящего, вышестоящего сотрудника и работников своего уровня в случае временного выбытия последних.
. Экономичность и эффективность организации системы управления.
. Перспективность.
. Оперативное принятие решений.
. Рассмотрение различных вариантов предложений по формированию СУП, выбор наиболее оптимальных.
. Простота системы управления.
. Решения основываются на науке.
. Иерархичность.
. Согласованность.
. Многоаспектность (множество каналов для осуществления управления: экономический, правовой и т.п.)
. Комфортность.
Принципы второй группы:
. Специализация труда.
. Параллельность (одновременное выполнение нескольких управленческих решений).
. Приспособляемость к целям и условиям работы.
. Непрерывность.
. Ритмичность. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
В условиях перехода к рыночной экономике управление персоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов управления персоналом.
Развитие современных технологий оказывает глубокое воздействие на процесс управления человеческими ресурсами. Например, интернет помог изменить ряд методов управления персоналом, в том числе планирование человеческих ресурсов, найм и отбор сотрудников, управление производительностью, рабочий поток, обучение и компенсацию.
В рамках системы управления персоналом, электронно-информационные системы управления персоналом (eHRM) обеспечивают заинтересованность сторон, имеющих доступ к информации о персонале и к специфическим функциям управления через Интернет.
Как и следовало ожидать, системы eHRM, обеспечивают ряд ключевых преимуществ для организаций. Например, исследователи утверждают, что они способны:
¾ повысить эффективность управления,
¾ сократить расходы,
¾ уменьшить административное бремя,
¾ облегчить планирование управления [5].
Несмотря на эти преимущества, также исследователи утверждают, что может возникнуть целый ряд непреднамеренных последствий от их использования. Например, есть предположение, что eHRM ориентированы, прежде всего, на сдерживание расходов, а не на повышение эффективности процессов управления персоналом. Существуют также опасения, что системы eHRM могут оказать негативное влияние на членов некоторых защищенных групп (пожилые соискатели), а также есть возможность вторжения в личную жизнь. Учитывая эти потенциальные выгоды и непредвиденные последствия, необходимо изучить эффективность систем с помощью исследований, а также позволить специалистам по управлению проектировать системы, которые отвечают целям организации и заинтересованных сторон.
Хотя теория об электронно-информационных системах управления персоналом находится в зачаточном состоянии, большинство исследований на данную тему были сосредоточены на изучении эффективности различных приложений в области управления.
Первым из таких приложений является электронное обучение, которое определяется как «курсы повышения квалификации или профессиональной подготовки, поставляемые в отдаленные районы через синхронные или асинхронные средства обучения, в том числе письменная корреспонденция, текст, графика, аудио- или видеозапись, онлайн обучение, видеоконференции, интерактивное телевидение, факс и интернет». Использование этих различных форм технологий позволяет организациям обеспечить подготовку сотрудников по всему миру, и в значительной степени снижает затраты.
Во-вторых, большая часть исследований по eHRM сосредоточена на найме через интернет. Для этих целей используются веб-сайты и веб-порталы. Исследователи рассмотрели ряд факторов, который может влиять на привлекательность организации и на намерения людей, которые ведут поиск работы в интернете. Некоторые ученые рассматривают притягательность характеристик веб-сайтов, другие изучают индивидуальные факторы человека, влияющие на принятие решения.
В-третьих, была изучена эффективность систем вэб-отбора, хотя и в гораздо меньшей степени. Большинство исследований в данной области сосредоточены на эквивалентности компьютеризированных и бумажных тестов по трудоустройству. Иные работы направлены на оценку реакции интервьюируемых к использованию информационных технологий в процессе опроса.
Также изучаются иные веб-системы для повышения эффективности других кадровых процессов. Например, были проведены исследования в области электронной компенсации и льгот. Использование электронных механизмов в данной сфере может обеспечить специалистам по управлению и менеджерам более широкий доступ к информации, которая может быть применена для повышения эффективности компенсационных и льготных программ.
Одним из разделов философии является философия управления. Она связана с осмыслением, интерпретацией управленческих процессов и управленческого познания, исследует сущность и значение управления. Смысл термина "философия управления" имеет свою богатую внутреннюю структуру и включает гносеологические исследования науки об управлении, изучение логических, онтологических, этических и других оснований, как науки об управлении, так и управленческой практики.
Главными задачами исследований в философии управления представляются:
. Выявление содержания управления как отрасли науки и как вида практической деятельности; анализ предмета науки об управлении и ее места в системе научного знания;
. Осуществление мировоззренческого, методологического и логико-гносеологического анализа основных идей, понятий, результатов, методов, функций и теорий в науке об управлении;
. Трансляция законов философии для обогащения содержания законов управления;
. Использование достижений теории и практики управления для обогащения содержания категорий и законов философии;
. Обоснование возможности и условий использования единых подходов к проблемам управления системами различной природы, создания единой теории управления.
Данный раздел философии проводит
методологический анализ управления в приложении к различным областям
человеческой деятельности и различным классам объектов управления, находит
философское обоснование основных направлений управленческой теории и практики.
Этот подход систематизирует и классифицирует учения об управлении, выявляет и
группирует аксиологические доминанты в науке и практике управления, а также
формирует интегративный понятийный аппарат науки управления, который включает
терминологию всех ее теорий.
1.3 Проблемы развития
системы управления персоналом в России и за рубежом
Существует множество различных моделей СУП: англо-американская, германская (континентально-европейская), японская (азиатская), модель Арабского мира, модель Латинской Америки и т.д. Нами будут рассмотрены первые четыре модели, так как опыт этих районов наиболее интересен для российской практики.
Основная отличительная черта англо-американской модели состоит в том, что только собственники имеют право влиять на принятие стратегических решений и политику организации. Наемный персонал призван выполнять установки владельцев. Интересы корпорации соответствуют интересам ее акционеров как организованной группы. Менеджеры и работники, которые составляют нанятую группу и призваны выполнять установки владельцев, в корпорацию не входят. При этом менеджеры выступают как агенты акционеров, которым делегируются ограниченные права по оперативному управлению корпорацией.
Основной проблемой является сопоставление интересов трудовых ресурсов и предпринимателей. Персонал состоит в широкой системе общественных отношений, которая весьма часто гораздо сильнее влияет на образование структуры их интересов, чем внутрикорпоративные отношения. В частности, социальный статус менеджера в США в значительной мере зависит от размера компании, в которой он работает, и от его места в иерархии. Поэтому у менеджера существует групповой интерес расширять размеры компании и усложнять ее иерархию. В корпоративном управлении есть множество областей, где интересы собственников и менеджеров вступают в конфликт.
В качестве другой особенности американской модели выступает очень высокая раздробленность пакета акций корпорации: в большей части крупных компаний количество акционеров исчисляется сотнями тысяч и миллионами, а самые крупные пакеты акций - единицами процентов. А значит, ни один из акционеров не может контролировать действия менеджмента. Контроль становится реальным только в результате коллективных усилий акционеров.
В данной модели принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов, которые двигают внешние на задний план. Акцент делается на рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов.
Уровень специализации отдельных работников высок, существует разграничение обязанностей. Плюсы специализации состоят в том, что возможно сокращение времени подготовки работников, возрастает степень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, увеличение количества специализированного оборудования.
Еще одно важнейшее отличие американской модели - прямой запрет для банков владеть акциями нефинансовых компаний. Это правило было установлено также после кризиса 1929 г. как реакция на массовые спекуляции банков с ценными бумагами компаний. Оно устранило одну из ведущих областей для возникновения конфликта интересов: банк, владеющий акциями нефинансовой компании, перестает быть беспристрастным поставщиком финансовых ресурсов на рынок и становится заинтересованным в подавлении конкурентов "своей" компании. Наконец, описываемая модель отводит второстепенную роль государству, которое в американской традиции рассматривается как нежелательный элемент корпоративного строительства. Участие государства сводится к минимуму и ограничивается только лишь установлением "правил игры", которые одинаковы для всех участников рынка.
Англо-саксонская модель управления является иерархической. Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.
В Европе доминирует германская модель, для которой характерно включение в управление всех основных заинтересованных групп: собственников, финансовых структур, организованных работников, государства. Все они воспринимаются как часть корпоративной структуры и имеют определенные права на управление.
В германской модели владельцы - это лишь одна из заинтересованных групп, и это делает данную модель принципиально отличной от американской. Банки, предоставляющие дополнительный капитал, главным образом заемный, также имеют права на участие в стратегическом управлении. Рабочие имеют возможность влиять на политику организаций опосредованно, через профсоюзы, которые в этой стране могут участвовать в акционерном капитале. Таким образом, образуются особые условия взаимодействия между трудом и капиталом. Здесь администрация и рабочие организации связаны в единую команду, которая ориентирована на достижение общественного согласия во имя реализации национальных целей.
В германской модели организация как институт неотъемлема от государства, с которым у нее существуют партнерские отношения.
В свою очередь государство стимулирует и поддерживает координацию между компаниями в пределах отдельных отраслей. В каждой из отраслей существуют ассоциации, где вырабатываются стратегии развития. Решения этих ассоциаций имеют рекомендательный характер, однако к фирмам, не выполняющим рекомендации ассоциации, могут быть применены штрафные санкции, которые, несмотря на негосударственный характер, могут сильно осложнить жизнь непослушной компании. Финансы и профсоюзы также тесно связаны с отраслевой структурой. В совокупности это создает мощные предпосылки для координации усилий.