3.6Принципы системного менеджмента качества

Стандарт ИСО 9000–2000 определяет принципы системного менеджмента качества [ 1 ].

Ориентация на потребителей. Организация должна знать настоящие и будущие потребности потребителей и выполнять не только сегодняшние требования, но и стремиться превзойти ожидания. Она должна доказать, что ее про­дукция нужна потребителю и удовлетворяет его требованиям. Таким образом, теперь оценивается способность организации выпускать не ту продукцию, которую организация научилась делать, а такую, ко­торая действительно представляет ценность для потребителя. Этот принцип является новым для международных стандартов серии ИСО 9000. Он вводится вместо принципа обеспечения качества. Чтобы соблюдать этот принцип, требуются понимание запросов потребителя, быстрое реагирование на изменение его ожиданий и превентивные действия. Все это невозможно без измерения удовлет­воренности потребителей и поддерживания взаимоотношений с ними. На этой основе необходимо построить контуры регулирова­ния процессов организации, позволяющие корректировать и улуч­шать процессы в зависимости от степени удовлетворенности потре­бителей.

Лидерство. Роли руководителей организации придавалось большое значение и в стандартах ИСО 1994 года. Новыми постулатами являются моти­вация персонала к активной работе по улучшению деятельности орга­низации, оценка качества управления организацией и личный при­мер. Для достижения успехов организация должна учитывать в сво­ей деятельности потребности всех заинтересованных групп лиц: по­требителей, собственников, персонала, поставщиков, местного сооб­щества и общества в целом. Она должна создавать и поддерживать общие ценности и модели норм поведения для руководителей орга­низации всех уровней; устанавливать отношения доверия, исклю­чающие страх работников за возможные ошибки при проявлении инициативы; предоставлять работникам требуемые ресурсы, возмож­ность обучения и свободу действий с обязательной отчетностью и ответственностью за выполняемую работу; инициировать, поощрять и признавать вклад работников в общий успех.

Вовлечение персонала. Важнейшими элементами всеобщего руководства качеством, от­носящимися к персоналу, прежде всего являются: понимание каж­дым собственной роли в организации и оценка своего вклада в об­щую работу; активное участие в улучшении своей деятельности; не­прерывное повышение своей компетентности, знаний и опыта.

Процессный подход. Этот подход практически является новым для системы менедж­мента качества. Если в стандартах ИСО серии 9000 версии 1994 г. важность процессов лишь декларировалась, а основное внимание уделялось качеству выполнения отдельных функций, то в стандар­тах образца 2000 г. конструирование системы менеджмента каче­ства начинается с разработки процессной структуры, ориентирован­ной на удовлетворение запросов потребителей.

Системный подход к менеджменту качества. Следование этому принципу проявляется в создании оптималь­ной сети процессов, установлении взаимосвязей между процессами как с точки зрения постановки целей, так и с точки зрения согласо­вания входов и выходов, а также в создании системы измерений для оценки достигнутых результатов и обеспечения улучшений.

Постоянное улучшение. Это новый принцип для стандартов ИСО серии 9000, имеющий целью стимулировать увеличение конкурентного преимущества организа­ции на рынке и гибкость, необходимую для быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Реализация этого принципа возмож­на только на основе соответствующих измерений процессов и ана­лиза результатов с точки зрения уровня их эффективности и продук­тивности.

Подход к принятию решений на основе фактов. Этому принципу соответствовали и прежние стандарты. Он предусматривает принятие решений и определенных дей­ствий на основе точных и достоверных данных, анализа подтверж­денных фактов и доступности данных для тех, кому они тре­буются.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками для увеличе­ния ценности выпускаемой продукции. Реализация принципа проявляется в таких действиях, как иден­тификация и выбор ключевых поставщиков, установление взаимо­выгодных долгосрочных отношений, ясных и открытых контактов, а также в осуществлении совместных действий по улучшению деятель­ности своих организаций.

3.7Основные определения системного менеджмента качества

В настоящем разделе рассмотрим основные термины в области системного менеджмента качества и исключительно важные для понимания осуществляемой в рамках систем деятельности, которые представлены в стандарте ИСО 9000–2000 [ 1 ].

Организация – это группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений

Примером различных видов организаций являются компания, корпорация, фирма, предприятие, учреждение, благотворительная организация, предприятие розничной торговли, ассоциация, а также их подразделения или комбинация из них.

Менеджмент – это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией

Менеджмент качества – это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству

Система – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов

Система менеджмента – это система для разработки политики и целей и достижения этих целей

Система менеджмента организации может включать различные подсистемы менеджмента, такие, как система менеджмента качества, система финансового менеджмента, система менеджмента охраны окружающей среды и др.

Система менеджмента качества – это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству

Система менеджмента качества организации предназначена, прежде всего, для удовлетворения внутренних потреб­ностей управления организацией. Она шире, чем требования определенного потребителя, который оценивает только ту часть системы качества, которая относится к этим требованиям.

Планирование качества – это часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества

Планирование качества охватывает плани­рование качества продукции, планирование управленческой и функциональной деятельности, подготовку программ качества и выработку мероприятий по улучшению качества.

Управление качеством – это часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству

Управление качеством в трактовке стандартов ИСО включает деятельность, направленную как на управление процессами, так и на устранение причин неудовлетворительного функ­ционирования в системе качества для достижения экономической эффективности.

Обеспечение качества – это часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены

Существуют как внешние, так и внутренние цели обеспечения качества на предприятии: внутреннее обеспечение создает уверенность у руководства, а внешнее – уверенность у потребителя и у других лиц, например, у органа по сертификации. Некоторые действия по обеспечению качества и управлению качеством взаимосвязаны. Это два разных вида деятельности, но две части одного целого. Нельзя обеспечивать качество, не управляя им, но нельзя и управлять качеством, не обеспечивая его.

Улучшение качества – это часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству

Результативность – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов

Эффективность – это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами

4Общие положения системы менеджмента качества

4.1Процессный подход

4.1.1Особенность процессного подхода в стандартах исо серии 9000

Стан­дарт ИСО серии 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействую­щих действий, преобразующих входы в выходы» [ 1 ]. Совершенно очевидно, что включение процессного подхода в стан­дарты ИСО серии 9000 версии 2000 г. – это значительный шаг вперед, сделанный с учетом общемиро­вой тенденции развития менеджмента. Переход к процессному подходу позволя­ет рассматривать деятельность, проводи­мую в рамках системы менеджмента качест­ва, не в статике, а в динамике. Ведь в преды­дущих версиях стандартов ИСО серии 9000 главный методологический акцент делался на выполнении деятельности по однажды жестко определенным рутинным процеду­рам системы. В соответствии с новой верси­ей стандартов деятельность в рамках систе­мы должна постоянно развиваться и совер­шенствоваться с учетом результатов соот­ветствующих измерений и анализов.

Концептуальной посылкой новой версии стандартов ИСО серии 9000 является необ­ходимость рассмотрения процессов в сис­теме менеджмента качества с точки зрения добавления ценности. При этом речь идет о бизнес-процессах, под которыми принято понимать те совокупно­сти видов деятельности, которые создают ценности для потребителя и организации [ 20 ].

Отличительной особенностью процессного подхода является то, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными под­разделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объеди­няющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты дея­тельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре, кото­рые традиционно хорошо отлажены, а на го­ризонтальные, являющиеся наиболее сла­быми и потому представляющими реальную опасность для прочности организационной структуры и эффективного менеджмента ор­ганизации. Определяющее достоинство процессного подхода заключается прежде всего в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.

Очевидно, что принципы управления предприятия, полностью реализовавшем процессный подход, заметно отличаются от принципов управления традиционной организацией, что накладывает новые требования на схему отношений между подразделениями и приводит к перераспределению обязанностей. На таком предприятии можно выде­лить несколько типовых функциональных ролей сотрудников: владельцы процессов, владельцы ресурсов, руководители процессов и операторы процессов (Рисунок 4 .19) [ 15 ].

Рисунок 4.19 – Распределение функциональных ролей и обязанностей

Согласно современной концепции качества, процесс управления предприятием рассматривается как неразрывную и взаимодействующую цепочку сети внутренних и внешних потребителей (Рисунок 4 .20). Главная задача руководителя при переходе предприятия на процессную схему управления заключается в том, чтобы исключить и предотвратить в дальнейшем конфликты между процессами, межфункциональные барьеры между частями горизонтальных бизнес–процессов, обеспечивая тем самым возможность извлечения преимуществ использования процессного подхода для повышения эффективности предприятия.

Рисунок 4.20 – Цепочка внутренних и внешних потребителей

Процессный под­ход предоставляет определенные преимущества:

• возможность единого подхода к описанию деятель­ности различных предприятий;

• возмож­ность простой и наглядной графиче­ской интерпретации деятельности, что создает предпосылки для обеспечения прозрачности информа­ционных потоков;

• выде­ление зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулировку требо­ваний на вы­полнение определенной работы;

• более простое и надежное опреде­ление точек контроля и критических точек в процессе благодаря разбиению его на подпроцессы.

Применение восьми принципов управления менеджментом ка­чества обеспечивает выгоду всем заинтересованным сторонам. Потребители полу­чают продукцию, соответствующую их требованиям. Сотрудники имеют большее удовлетворение работой. Собственники и инвесторы получают большую прибыль на вложенный капитал и лучшие ре­зультаты работы организации, а поставщики и партнеры – взаимо­понимание и стабильные заказы. Обществу также выгодно иметь организацию, выполняющую законодательные и нормативные тре­бования, совершенствующую технику безопасности и стремящуюся к уменьшению вредного влияния на окружающую среду.

4.1.2Классификация процессов

На любом промышленном предприятии для производства продукции или предоставления ус­луг осуществляется определенное число процес­сов, совокупность которых и образует деятельность, приносящую доход предприятию.

Существуют различные варианты классификации процессов. Наиболее целесообразно придерживаться подхода к классификации, согласно ко­торому все процессы разделены по степени их влияния на получение добавленной ценно­сти. В соответствии с этой классификацией процессы могут быть разделены на:

• основные (базовые) процессы, непо­средственным результатом которых явля­ется выпуск продукции или оказание ус­луг;

• обеспечивающие (поддерживающие) процессы, непо­средственным результа­том которых является создание необходи­мых условий для осуществления других процессов;

• процессы менеджмента (управления), результатом которых является повышение результа­тивности и эффективности других процессов.

Практика использования процессного подхода свидетельствует, что общее число процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельно­сти организации, может составлять несколько десятков или сотен. Однако не все процессы оказывают одина­ковое влияние на успех организации в кон­кретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее воздействие на достижение глав­ных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потреби­телей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (пред­почтительно) или экспертная оценка степе­ни влияния отдельных процессов на конеч­ные результаты бизнеса.

Наряду с ключевыми могут быть выделе­ны и критические процессы, т. е. процессы, ненадлежащая организация кото­рых или несоблюдение требований к их вы­полнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспече­ния качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процес­сы должны незамедлительно корректиро­ваться или улучшаться. По разным причинам в разряд критиче­ских может попасть любой процесс. Выявле­ние критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по резуль­татам аудиторских проверок. При этом сле­дует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к органи­зации воздействия, то критические процес­сы являются отражением сугубо внутренних воздействий.

Вызывает определенный интерес результаты исследований Американского центра производительности и качества (American Productivity&Quality Center), позволившие предложить типовую структуру классификации процессов (Рисунок 4 .21) [ 17 ]

Рисунок 4.21 – Классификация процессов APQC

4.1.3Описание процессов

В соответствии с требованиями ИСО 9001 процессы должен быть оп­ределенным образом описаны. В описании должны быть учтены все компоненты, необ­ходимые для его надлежащего функциони­рования. В общем случае в развернутом описании процесса целесообразно указывать следующие его характеристики:

• полное наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существитель­ным);

• код процесса (схемы кодирования процессов могут быть определены самим предприятием);

• определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность, основное со­держание процесса);

• цель процесса (необходимый или жела­тельный результат процесса);

• владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурс­ное обеспечение и эффективность про­цесса);

• руководитель процесса (лицо, ответст­венное за текущее планирование и веде­ние процесса с целью достижения запла­нированных результатов);

• нормативы процесса (документация, со­держащая показатели норм, в соответст­вии с которыми осуществляется процесс);

• входы процесса (материальные и инфор­мационные потоки, поступающие в про­цесс извне и подлежащие преобразова­нию);

• выходы процесса (результаты преобразо­вания, добавляющие стоимость). Любой процесс должен иметь, по крайней мере, один выход;

• ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информацион­ные, посредством которых осуществляет­ся преобразование входов в выходы);

• процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики — источники входов рассматриваемого процесса);

• процессы потребителей (процессы внут­реннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса);

• измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);

• показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фак­тических результатов процесса заплани­рованным);

• показатели эффективности процесса (от­ражающие связь между достигнутым ре­зультатом и использованными ресурсами).