внем была одна важная особенность. Деминг и Джуран убедили японских топ-менеджеров, что повышение качества откроет для них новые мировые рынки и что это необходимое условие для выживания нации. Менеджеры поверили в это и полностью поддержали концепцию повышения качества. К тому же
вто время японцы оказались в идеальной позиции, позволяющей реализовать такую философию. Страна была разорена войной, к тому же у нее было относительно мало природных ресурсов, чтобы конкурировать с другими странами, если, конечно, не относить к редким ресурсам людей. В течение следующих 20 лет, когда японцы повышали качество с невиданными ранее темпами, уровни качества на Западе оставались прежними. В те годы западным производителям почти не требовалось активно заниматься вопросами качества. Америка фактически имела монополию на производство, а послевоенная страна с жадностью поглощала практически все виды потребительских товаров. Топ-менеджеры в основном занимались вопросами маркетинга, количества продукции и финансовыми показателями функционирования.
Вконце 1970-х и в начале 1980-х годов многие виды бизнеса в Соединенных Штатах потеряли значительную рыночную долю, уступив ее другим глобальным конкурентам, в частности Японии. Американское производство прошло длинный путь от славных дней 1950-х и 1960-х годов, когда надписью на продуктах «Made in U.S.A.» (Сделано в США) можно было по праву гордиться: за ней стояло самое лучшее, что могла предложить людям промышленность... Пока японцы разрабатывали гораздо более высокие стандарты для множества продуктов, от потребительской электроники до автомобилей и промышленного оборудования, многие менеджеры США самодовольно дремали на своих рабочих местах. Теперь, если не говорить об аэрокосмической отрасли и сельском хозяйстве, лишь немногие рынки остались на уровне, где США что-то действительно значат в международной торговле. Для амери-
26
канской промышленности идея очень проста: стать лучше или проиграть.
«Революцию качества» в Америке можно отнести к 1980 г., когда NBC выпустила документ, озаглавленный «Если Япония может... почему не можем мы?». Эта программа познакомила американцев с 80-летним Демингом, который был практически не известен в Соединенных Штатах, в том числе и корпоративным руководителям. Одной из первых организаций, пригласившей Деминга помочь трансформировать свои операции, стала Ford Motor Company.
В течение нескольких лет после этого доходы Ford были одними из самых высоких в автомобильной истории, несмотря на общее падение продаж в отрасли легковых и грузовых автомобилей в США на 7%, более высокие капитальные расходы и более высокие маркетинговые затраты. В 1992 г. средства массовой информации подчеркнули, что американский Ford Taurus обогнал по продажам японский Honda Accord
истал лидером национальных продаж. Прежний главный исполнительный директор Доналд Петерсен (Donald Petersen) заявил: «Работа д-ра Деминга очень помогла Ford измениться
ивыйти в корпоративные лидеры... Деминг повлиял на мое мышление, изменив его существенно и по многим направлениям. Прежде всего он помог мне кристаллизовать мои идеи, связанные с ценностью командной работы, совершенствования процессов и убедительной мощи концепции постоянного совершенствования». По иронии судьбы в начале XXI века качество продукции «Ford» опустилось на последнее место среди всех автомобильных компаний США, подтверждая тот важный факт, что поддержание усилий в области качества — действительно труднейшая задача.
Америка осознала важность качества в 1980-е годы, когда большинство крупных компаний начали реализовывать масштабные программы повышения качества. В 1984 г. правительство назвало октябрь месяцем национального качества. В 1987 г., то есть спустя 34 года после того, как в Японии была
27
учреждена премия Деминга. Конгресс США учредил Национальную премию качества М. Болдриджа, что вызвало большой интерес к качеству у американских компаний. В конце этого десятилетия Florida Power and Light стала первой неяпонской компанией, получившей очень престижную японскую премию Деминга, вручаемую за высочайшее качество. После признания качества в производственном секторе движение за более высокое качество перешло и в сферу услуг.
Хотя инициативы в области качества процессов производства первоначально фокусировались на снижении брака и ошибок в товарах и услугах за счет использования измерений, статистики и других инструментов, применяемых для устранения проблем, организации начали понимать, что устойчивого совершенствования нельзя достичь без повышенного внимания к качеству управленческих приемов, которыми они пользуются повседневно. Менеджеры выяснили, что подходы, которые они используют, когда выслушивают потребителей, для разработки долгосрочных взаимоотношений с ними, для разработки стратегии, измерения показателей функционирования и анализа данных, для вознаграждения и подготовки сотрудников, проектирования и доставки товаров и услуг становятся настоящими проводниками качества, позволяющими добиваться удовлетворения потребителей и высоких результатов в бизнесе. Другими словами, они теперь понимают, что «качество управления» так же важно, как «управление качеством».
Многие начинают использовать термин «высокое качество» чтобы показать разницу между управлением качеством во всех организационных процессах и повышенном внимании к качеству процессов производства. По мере того как организации начинают все больше интегрировать принципы качества в свои системы управления, идея о всеобщем управлении качеством (TQM) становится все более популярной. В результате этого качество приобрело новое значение — достижение высочайших показателей функционирования в масштабах всей организации и перестает восприниматься в прежнем узком
28
смысле — технической дисциплины, в основе которой лежит технология или производство, то есть теперь оно охватывает каждый аспект управления организацией.
Сегодня термин TQM фактически исчез из активного словаря бизнеса, однако базовые принципы управления качеством остаются фундаментом, необходимым для работы лучших систем управления, и важным фактором, позволяющим добиваться успеха в условиях конкуренции. Возможно, выбор этой аббревиатуры для представления такой мощной концепции менеджмента был неудачным. Конечно, жаль, что люди переносят отказ от когда-то модной терминологии на сами концепции, то есть подходят в данном случае слишком широко. Впрочем, многие организации интегрировали принципы качества в свои повседневные рабочие виды деятельности настолько сильно, что больше не рассматривают качество как что-то отдельное. Но существует и совершенно другая картина: многие организации только еще встали на этот путь.
Большинство успешно действующих организаций поняли, насколько важны фундаментальные принципы всеобщего качества для того, чтобы приемы управления были эффективны, и что эти принципы продолжают отражать здравый подход, пользуясь которым можно добиться успехов в бизнесе.
Сегодня реальный выход — добиться, чтобы менеджеры не теряли из виду базовые принципы, на которых строится управление качеством процессов и достигаются высокие показатели функционирования предприятия. Глобальное рыночное пространство и национальная и международная конкуренция заставили предприятия по всему миру хорошо уяснить, что их выживание зависит от достижения отличного качества.
Эти тенденции будут повышать уровень конкуренции и в будущем. Чтобы выйти на уровень, необходимый для соперничества в нынешнем мире, даже инструментов, используемых для достижения качества всего десятилетие назад, больше не достаточно. Поэтому многие организации берут на вооружение современные инструменты, в основе которых лежит стати-
29
стика, используя их как часть популярных ныне инициатив «Шесть сигм». Это требует более серьезной профессиональной подготовки и обучения, как менеджеров, так и работников «первой линии», то есть тех, кто непосредственно взаимодействует с потребителями, а также серьезной подготовки технического персонала.
Вразных источниках качество процессов производства определяется по-разному. Некоторые считают качество чем-то совершенным или лучшим, другие рассматривают его как отсутствие брака при производстве или предоставлении услуг, а есть и такие, кто воспринимают качество как какие-то характеристики продукта или его цены.
Входе одного исследования понимания сущности качества процессов выявлены следующие подходы:
1) совершенствование;
2) постоянство;
3) уменьшение отходов;
4) скорость доставки;
5) согласованность с заданными приемами и процеду-
рами;
6)обеспечение хорошим и полезным продуктом;
7)точное исполнение с первого раза;
8)удовлетворение потребителей, доставление им удовольствия;
9)полное обслуживание и удовлетворение потребите-
лей.
В настоящее время большинство менеджеров соглашаются, что основная причина, заставляющая организации добиваться «всеобщего качества», — стремление удовлетворить постоянно растущие запросы потребителей. Качество, ориентированное на потребителя, очень важно для всех организаций, старающихся добиться высоких показателей функционирования.
Хорошо разработанные системы качества существуют в производстве уже довольно долго. Однако эти системы фоку-
30