Материал: Реализация процессов менеджмента качества на предприятии. Каблашова И.В., Володина Н.Л

рядом причин. Первая из этих причин - полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, в которых деятельность дифференцирована и не нацелена на получение совокупного качества общего результата деятельности предприятия.

Вторая причина - отсутствие подготовленного к работе в новых условиях состава руководителей. Большая их часть - это специалисты высокой квалификации, но очень узкой специализации.

Третья причина - психологическая неготовность руководителей, специалистов и рядовых работников к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода к обеспечению качества процессов производства.

Как показали исследования, внедрение новой методологии всеобщего менеджмента качества и программ повышения качества зачастую затрагивает изменения производственной культуры предприятия. От состояния культуры зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс совершенствования процессов производства и контроля качества, внедрить в их сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат, росту доходов предприятия и каждого работника.

Можно выделить следующие причины сопротивления персонала организационным изменениям:

1)несоответствие производственной культуры новым положениям по обеспечению качества процессов;

2)отсутствие заинтересованности руководства предприятия в неформальном внедрении системы качества;

3)низкая квалификация и компетентность персонала в области обеспечения качества;

4)отсутствие заинтересованности у персонала в вовлеченности в работу по улучшению качества процессов производства.

Рассмотрим данные причины с точки зрения совершенствования управления персоналом на предприятии.

231

За формирование представления проводимых изменений на предприятии и создание новой производственной культуры, способствующей уменьшению сопротивления сотрудников происходящим изменениям, отвечают руководители разных уровней управления. Составляющими такой культуры являются общие ценности, взаимное доверие, самостоятельность и полномочия персонала, его заинтересованность в постоянном совершенствовании трудовых и процессов производства.

Проведенные исследования позволили выделить компоненты производственной культуры и представить их как группы факторов, влияющих на обеспечение качества процессов производства (рис. 4.2).

туры предприятия

Качество

Рис. 4.2.- Содержание компонентов культуры, ориентированной на «всеобщее качество»

232

Системное понимание культуры связано с такими показателями, как степень соответствия миссии и целей требованиям потребительского рынка, качество управления предприятием, качество труда руководителя, степень ответственности персонала, качество производственной и социальной среды предприятия. Рассмотрение культуры как экономического компонента позволяет определить степень развития трудового и творческого потенциала, степень вовлеченности персонала в решение проблем улучшения качества процессов. Социальный аспект культуры предприятия определяется степенью удовлетворенности персонала системой приемов, принципов и методов организации производства и труда, а также системой мотивации. Организационные аспекты культуры включают качественные компоненты организации производственных и трудовых процессов.

В общем понимании качество производственной культуры определяется содержанием новой идеологии обеспечения качества, которая формируется с учетом:

способности персонала воспринимать идеологию как совокупность ценностей, норм и правил поведения, умение оценить степень удовлетворенности потребностей рынка;

способности самосохранения данной идеологии и ее адаптации к изменениям внутренней и внешней среды предприятия;

способности руководства вовлекать персонал в деятельность по развитию производственной культуры.

Для преодоления сопротивления персонала организационным изменениям при внедрении на предприятии новой методологии обеспечения качества необходима интеграция процессов лидерства и ответственности руководства, с одной стороны, и учет принципов вовлеченности и ответственности персонала с другой стороны. От реализации и взаимоувязки данных принципиальных положений во многом зависит состояние производственной культуры, включающей компоненты новой идеологии обеспечения качества, а также накопленные традиции трудового коллектива.

233

Важной проблемой, связанной с повышением эффективности использования трудовых ресурсов, является оценка готовности руководства и персонала к внедрению и восприятию проводимых организационно-управленческих изменений на предприятии. «Изменения терпят провал чаще всего именно из-за человеческого фактора, а не технических сбоев, поскольку инициаторы изменений не учитывают непредсказуемую реакцию людей на изменение того, к чему они привыкли».

Модель реализации организационно-управленческих изменений, влияющих на качество трудовых процессов и создание условий для обеспечения качества процессов производства приведена на рис. 4.3.

Идентификация изменений

Обеспечение понимания проводимых изменений

Оценка готовности персонала и понимание характера

Мониторинг происходящих изменений

Оценка результатов внедренных изменений

Закрепление изменений и улучшений в трудовых и производствен-

Рис. 4.3. Модель реализации изменений при внедрении всеобщей ответственности за качество процессов

234

Из рис. 4.3 следует, что важно первоначально обеспечить понимание всего персонала необходимости изменений и объяснить их конечные результаты. В течение всего времени внедрения изменений, действия персонала должны находиться под надзором руководителей и лидеров, получающих соответствующую информацию о результатах проводимых изменений. Кроме того, необходимо обеспечивать на всех этапах внедрения изменений соответствие предпринимаемых действий персонала реально имеющимся условиям, включая оценку организационной структуры управления, состояния элементов производственной культуры, изменений в организации производства и управлении предприятием.

В ходе исследований установлено, что изменения вызывают особенно сильное сопротивление на начальных этапах внедрения новой идеологии качества, так как работники усматривают в предстоящих переменах угрозу для себя лично, что обычно обусловлено их неуверенностью в себе и неясностью последствий происходящих изменений.

Таким образом, проведенные исследования позволили установить, что для преодоления сопротивления персонала организационным изменениям при внедрении принципиальных положений новой идеологи и качества целесообразно использовать следующие правила производства:

1.Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения.

2.Необходимо быть правдивым и искренним по отношению к существующей ситуации, а также точно и ясно определить

иобъявить, как долго будут продолжаться изменения, и какие последствия это будет иметь для обеспечения качества производственных и трудовых процессов.

3.Следует информировать работников и служащих о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом должен быть преодолен разрыв между фактическим и желаемым состоянием трудовой и производственной среды.

235