создание и поддержание должных условий эксплуатации продукции.
Третья проблема - отсутствие обратной связи с персо-
налом.
Причиной данной проблемы является неэффективная система информационной поддержки, что влечет за собой несвоевременное информирование работников разных уровней управления и различных производственных подразделений о внедряемых изменениях. Однако руководители предприятий не считают проблему «неинформированности» работников серьезной и не предпринимают действий для ее решения. Данная проблема также приводит к низкой вовлеченности и заинтересованности руководства в совершенствовании деятельности и улучшении качества процессов производства.
Четвертая проблема – проблема лидерства.
На предприятиях сохраняется четкая иерархия власти, которая отрицательно влияет на самостоятельность руководителей разных уровней при принятии решений по совершенствованию процессов. Матрицы ответственности разрабатываются на формальной основе и не способствуют правильному пониманию принципа всеобщей ответственности за качество процессов производства. Ответственность топменеджеров не определена, ответственность за брак несут рядовые сотрудники, прежде всего производственные рабочие. Вывод – отсутствие четкой идентификации ответственности за качество результатов у различных категорий работников делает проблематичным решение проблемы постоянного улучшения качества выпускаемой продукции.
Пятая проблема – оценка и анализ эффективности системы управления качеством производится эпизодически.
Внутренние аудиты систем качества проводятся там, где почти невозможно найти причины реальных несоответствий. Так как 99% причин несоответствий на предприятиях располагается в пространстве между функциональными подразделениями, то проведение внутренних проверок внутри
161
этих подразделений позволяет отыскать и ликвидировать максимум 1% проблем.
Руководители предприятий не заинтересованы в изменении организационной структуры управления. На многих предприятиях для решения текущих проблем в области качества создаются временные проектные группы, часто включающие некомпетентных работников. Матрица ответственности, построенная на принципах функциональных отделов, не выполняет своей роли повышения управляемости предприятия, как и внутренние аудиты систем качества. В такой матрице плохо идентифицированы взаимоотношения между руководителями различных подразделений предприятия.
Вывод – системы управления предприятием не могут быстро адаптироваться к изменениям при внедрении новых положении системы международных стандартов по качеству.
Шестая проблема - дублирование полномочий и функциональной ответственности.
Дублирование является основной характеристикой российских систем управления предприятием. Многие предприятия имеют производства, аналоги которых есть на многих соседних с ними заводах. Эти дублированные производства убыточны на всех предприятиях, но везде их сохраняют, не учитывая принцип делегирования и идентификации ответственности.
Вывод – ограниченная гибкость систем управления предприятия и организации производства.
В качестве положительного примера можно привести опыт японских предприятий, которые постоянно пересматривают свои принципы управления на основе системного управления качеством.
Седьмая проблема - формальное внедрение систем управления качеством.
Как показывают исследования, на российских предприятиях разработаны и систем сертифицированы системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандартам
162
по ИСО 9001:2008. Документирование систем качества любой ценой приводит к тому, что функционирование системы качества неэффективно, а внедрение «документированной системы» приводит к сопротивлению персонала предприятия.
Вывод - формальное внедрение систем качества связано с неправильным использованием и с непониманием работниками принципов и положений системы стандартов по качеству, а также сопротивление персонала изменениям, связанным «дополнительной» ответственностью за качество процессов производства.
Разработка и внедрение результативной и эффективной система менеджмента качества с учетом положений стандарта ИСО 9001:2015 является важным системным инструментом совершенствования организации процессов производства с учетом внутренних резервов, а также эффективным методом повышения конкурентоспособности предприятия.
2.7. Менеджмент качества и социальная безопасность бизнеса
Международный стандарт ИСО 22301:2012 «Общественная безопасность. Системы менеджмента непрерывности бизнеса» ориентирует при планировании непрерывности развития бизнеса учитывать деятельность по обеспечению социальной безопасности. В стандарте сделан больший акцент на определение целей в области непрерывности бизнеса, мониторинг, измерение влияние результатов бизнеса на обеспечение социальной безопасности деятельности предприятия.
Любая организация, вне зависимости от типа и размера, подвержена воздействию разрушающих инцидентов, которые могут носить чрезвычайный характер. Различные нарушения в работе предприятия влияют на потребителей и другие заинтересованные стороны, вызывая финансовые потери и негативно влияя на репутацию организации.
163
Менеджмент непрерывности бизнеса включает процессы восстановления функционирования в случае чрезвычайных ситуаций, кризис-менджмента и др. Система менеджмента непрерывности бизнеса позволяет уменьшить вероятность возникновения разрушающего инцидента и повышает готовность предприятия быстро и должным образом реагировать на его возникновение, и тем самым уменьшить потенциальный ущерб.
В стандарте ИСО 22301 устанавливаются требования к внедрению, функционированию и улучшению системы непрерывности совершенствования бизнеса. Кроме того, в нем требуется идентифицировать критические факторы риска, воздействующие на предприятие, понимать потребности и обязательства, измерять способность организации справляться с разрушающими факторами нарушения социальной безопасности бизнеса.
Стандарт предназначен для сертификации, что позволяет продемонстрировать потребителям и партнерам надежность деятельности предприятия.
Ключевые положения стандарта:
-контекст организации,
-лидерство,
-планирование,
-поддержка,
-операции,
-оценка производительности,
-улучшение.
Топ – менеджмент должен создать условия, в которых различные субъекты бизнеса полностью вовлечены и в которых система менеджмента качества работает эффективно, в соответствии с целями постоянного совершенствования и развития бизнеса.
Организация должна установить, внедрить и поддерживать документированные процедуры оценки риска. Данные мероприятия позволяют определить критические важные про-
164
цессы, которые поддерживают ключевые процессы и продукты, взаимосвязи между процессами и ресурсами, чтобы эффективно управлять процессами на минимально приемлемом уровне.
Для оценки готовности системы к изменениям необходимо постоянно проводить мониторинг:
-взаимосвязи стратегии развития бизнеса, политики в области качества, целей управления организацией
-измерение производительности процессов, процедур и функций, которые защищают социальную безопасность бизнеса,
-мониторинг соблюдения требований стандарта и непрерывность совершенствования бизнес-целей,
-проведение внутренних аудиторских проверок в запланированные интервалы времени,
-поводить управленческий анализ развития и социальной безопасности бизнеса.
Постоянное улучшение может быть определено как совокупность действий, предпринимаемых в рамках всей организации для повышения эффективности достижения целей и эффективности процессов обеспечения безопасности и управления, чтобы получить больше выгоды для организации и заинтересованных сторон.
Организация может постоянно повышать результативность менеджмента посредством использования политики непрерывности бизнеса, целей, результатов аудитов, анализа и мониторинга событий, корректирующих и предупреждающих действий и анализа со стороны руководства.
Социальная безопасность понимается как обеспечение защиты общества и способность реагировать на инциденты, чрезвычайные ситуации и катастрофы, вызванные непреднамеренными действиями, природными катаклизмами и технологическими сбоями в производстве.
Цели и последствия от внедрения данного стандарта:
165