Рис. 15. Арендная ставка, руб./кв.м
Для измерения индикатора Осведомленность потребителей мы проанализировали оценку кластеров посетителями на 2 информационных порталах (отзывы Google, TripAdvisor). Мы оценили количество оценок, их значение, а также изменение показателей в сравнении с предыдущим годом. Также мы оценили количество подписчиков официальных групп кластеров в социальной сети ВКонтакте.
На Рисунке 16 показано, как изменилось количество отзывов о Ткачах и Артмузе за год (с мая 2017 до мая 2018). Мы можем видеть, что число оценок Артмузы увеличилось значительнее на обоих порталах: количество отзывов Google возросло более чем в 6 раз (у Ткачей в 2,5 раза), количество отзывов TripAdvisor - в 1,5 раза (у Ткачей - в 1,1). Интересно, что при этом средние оценки остались неизменными: 4,6 у Артмузы и 4,3 у Ткачей (отзывы Google), 4,5 у Артмузы и 4 у Ткачей (TripAdvisor). На диаграммах нет данных по More Place в силу того, что показатели кластера не сравнимы с показателями Ткачей и Артмузы: количество отзывов Google по состоянию на май 2018 - 5 (за аналогичный период 2017 данных нет). На TripAdvisor отзывов нет.
Рис. 16. Количество отзывов Google на май 2017 и 2018 года, Ткачи и Артмуза
Рис. 17. Количество отзывов TripAdvisor на май 2017 и 2018 года, Ткачи и Артмуза
Число подписчиков официальной группы кластера в ВК наибольшее у Ткачей - почти 35000. Наименьшее у More Place - 6921 (см. Рисунок 18). Важно отметить, что количество подписчиков может быть связано с длительностью существования группы в социальной сети. У Ткачей она появилась в 2012 году, у Артмузы - 2014, у More Place - 2015. Таким образом, разница в количестве подписчиков кажется логичной и не является критической метрикой при оценке индикатора осведомленности посетителей.
Рис. 18. Количество подписчиков Ткачи, Артмузы, More Place в официальной группе в ВК, 2018
Таким образом, общие показатели осведомленности о кластере посетителей выше у Артмузы: число оценок кластера на информационных порталах значительно возросло в течение одного года, при этом общая оценка не снизилась. Сегодня общее число оценок близко к показателям Ткачей, которые на рынке находятся на 2 года больше, что несомненно свидетельствует о более эффективной стратегии продвижения кластера в городском пространстве. More Place значительно отстает по этим показателям от Ткачей и Артмузы, при том что на рынке кластер уже 4 года. Можно предположить, что такие результаты связаны с отсутствием четкой программы продвижения кластера (координатор проекта: «Прежде чем продвигать активно, мы должны привести в чувство здание»).
Уровень и направления сотрудничества между резидентами также различаются во всех трех кластерах. В Ткачах и Артмузе основным направление сотрудничества между резидентами являются совместные кампании по продвижению (репосты в социальных сетях, печатная рекламная продукция в офисах). В Артмузе в этом направлении также активно сотрудничает управляющее звено кластера и резиденты: кластер продвигает бизнес резидентов через социальные сети, сайт, размещает рекламу на информационных досках в кластере, организует мероприятия для привлечения потребителей в кластер (вернисажи выставок). Кроме того, кластер привлекает резидентов к подготовке и проведению мероприятий («у них (управляющего звена) в аренду берут площадки, и они предлагают мои услуги для оформления мероприятия», «был вернисаж выставки, нам предложили сделать для нее танцевальный номер»). Ткачи используют сайт и группу преимущественно для продвижения мероприятий кластера (на сайте даже нет полного перечня резидентов).
В More Place управляющее звено также старается способствовать продвижению бизнеса резидентов, публикуя посты о них в группе кластера («Они (управляющее звено) могут анонсировать выставку или мероприятие в группе ВК. Делают это все бесплатно»). Но основным направлением сотрудничества в кластере является совместное создание продуктов/услуг резидентами («Здесь каждый работает с кем-то в команде. Кто-то занимается стеклом, кто-то металлом, мы занимаемся деревом. Совместив все это, мы можем делать крутые штуки. Здесь симбиоз художников и мастеров», «Я постоянно сотрудничаю с ребятами. Например, недавно делали проект с деревянщиками. Они сделали мне деревянные ложки и крышки для горшков»). Также резиденты и управляющее звено часто пользуются услугами/приобретают продукты других резидентов («У меня был магазин для художников. Но потом познакомилась с ребятами из другой студии и поняла, что хочу продвигать их бизнес. Продала магазин и ушла полностью в это дело», «Ребята - соседи делали нам меню и вывески для кофейни», «Мы заказали сайт у нашего же арендатора»).
Суммируя результаты, можно сказать, что в Ткачах и Артмузе сотрудничество в основном происходит между управляющим звеном и резидентами в направлении продвижения продуктов/услуг резидентов (в Артмузе сотрудничество в данном направлении более активно, в Ткачах - менее). В More Place основными участниками сотрудничества являются резиденты. При этом формат сотрудничества не только «продавец - покупатель», но и «производитель - производитель».
Последним индикатором устойчивости экономического капитала является наличие программ для поддержки бизнеса. Во всех трех кластерах нет бизнес - инкубаторов, кто лишает их целого ряда потенциальных конкурентных преимуществ (способствует развитию навыков ведения бизнеса у резидентов, привлекает стартапы, которые в последствие могут стать постоянными резидентами, создает среду для обмена знаниями и опытом, развивает имидж кластера как места, открытого для всего нового, способствует развитию общей организационной культуры и т.д.) [Romien et.al., 2017]. Также в кластерах нет программ по привлечению инвестиций для резидентов (как от государственных учреждений, так и от бизнеса). Есть программы по продвижению бизнеса резидентов: в Артмузе и More Place они развиты сильнее (кластеры делают это через несколько каналов). Кроме того, они дают льготные условия для проведения мероприятий резидентов, что также способствует продвижению их бизнеса. Ткачи такой поддержки резидентам не оказывают.
Подводя общие итоги оценки устойчивости экономического капитала, мы можем сказать, что в кластерах реализовывают разные стратегии его развития. В Ткачах основной упор сделан на развитие сотрудничества между управляющим звеном кластера и внешним бизнесом. В рамках этой стратегии кластер активно продвигает себя как площадку, на которой могут одинаково успешно проводиться как культурные события (выставки, концерты, модные показы и т.д.), так и корпоративные мероприятия. Стратегия Артмузы направлена на продвижение кластера в городской среде среди определенных групп потребителей. Кластер не стремиться создать массовый поток посетителей: у него есть четкая целевая группа, для привлечения которой он проводит специальные узконаправленные мероприятия, при этом привлекая резидентов к их созданию. Стратегия More Place направлена на развитие бизнеса самих резидентов посредством предоставления им льгот на проведение собственных мероприятий, а также бесплатного продвижения бизнеса через интернет - каналы кластера. Кроме того, управляющее звено привлекает бизнес из большого числа индустрий, что создает больше потенциальных возможностей для сотрудничества. Описание всех индикаторов и метрик устойчивости экономического капитала представлено в Приложении 4.
3.4 Общая устойчивость кластеров двух моделей (Смежные и Разные индустрии)
Общая устойчивость кластеров оценивается как сумма устойчивости трех капиталов.
В Ткачах физический капитал развит на среднем уровне: у кластера хорошая транспортная доступность и общее состояние здания. Но кластер удовлетворяет только базовые потребности резидентов: у них нет возможности сделать помещения такими, чтобы было максимально комфортно работать (что крайне важно для людей из творческой среды), в кластере нет атмосферы творческого свободного пространства (в силу дизайнерского оформления помещений и закрытого доступа на три этажа). Социально - культурный капитал развит слабо. В кластере нет единого сообщества (резиденты не знают о бизнесе друг друга, имеют партнеров вне кластера). Несмотря на то, что событийный формат жизни в кластере развит хорошо, единая концепция проводимых мероприятий отсутствует. Кроме того, многие мероприятия сами по себе очень далеки от творческой среды. Это ослабляет бренд кластера как «творческого» пространства. Экономический капитал также развит слабо. Доля «нетворческих» индустрий очень большая, смежных индустрий также мало. Все это приводит к тому, что резиденты не сотрудничают друг с другом. Управляющее звено больше ориентировано на сотрудничество с бизнесом внешней среды. Кластер хорошо знаком жителям и гостям города, однако новых подходов к привлечению посетителей он не реализует. Таким образом, общую устойчивость Ткачей как креативного кластера мы оцениваем как низкую.
В Артмузе физический капитал развит хорошо: кластер удовлетворяет как базовые, так и профессиональные потребности резидентов, предоставляя им возможность самостоятельного оформления рабочего пространства. Единая дизайнерская концепция, а также интеграция выставочных пространств в общие помещение способствуют созданию творческого пространства. Социально - культурный капитал развит хорошо, однако лучше развита именно культурная составляющая. В кластере существует четкая концепция проводимых мероприятий: все они относятся к творческой сфере, при этом охватывают ее разные направления (музыку, кино, изобразительные искусства и т.д.). Такая целостная культурная афиша мероприятий укрепляет бренд кластера как творческого пространства. Резиденты ощущают причастность к творческому сообществу, однако сотрудничают преимущественно с управляющим звеном кластера. Экономический капитал кластера развит средне. С одной стороны, в кластере хорошо развито сотрудничество между управляющим звеном кластера и резидентами. Программы сотрудничества, направленные на продвижение как кластера в целом, так и резидентов в частности, привели к тому, что известность кластера в городской среде выросла за последний год в разы. С другой стороны, у кластера есть ощутимый недостаток - сотрудничество между резидентами развито слабо. Резиденты доверяют друг другу на личном уровне, однако развивать профессиональные связи не стремятся. Суммируя все показатели, мы оцениваем общую устойчивость Артмузы как высокую.
В More Place физический капитал развит слабо: исходное состояние здания, а также отсутствие инвестиций затрудняют процесс создания творческой инфраструктуры, которая была бы привлекательна как для резидентов, так и для посетителей. Социально - культурный капитал развит средне. С одной стороны, в кластере большое культурное разнообразие, что во многом способствует созданию единого творческого сообщества, причастность к которому ощущают и очень ценят резиденты. С другой стороны, событийная жизнь в кластере носит сезонный характер: кластер проводит много событий в летние месяцы и почти не проводит мероприятий в другие сезоны. Как следствие, уровень известности кластера среди жителей города очень низкий (в сравнении с Ткачами и Артмузой), что, в свою очередь, снижает устойчивость экономического капитала. Однако другой индикатор экономического капитала - уровень сотрудничества в кластере - развит очень сильно. Резиденты регулярно сотрудничают как друг с другом, так и с управляющим звеном кластера. Итого, общую устойчивость More Place мы оцениваем как среднюю.
Сопоставляя подходы к формированию состава резидентов и общую устойчивость кластеров, мы можем прийти к следующим выводам:
1. Кластер с самыми высокими показателями устойчивости - Артмуза. Он относится к модели Смежные индустрии (однако при этом в кластере есть 2 доминирующие группы индустрий), доля сопутствующих/поддерживающих видов активностей (деятельности) - 6%, других индустрий - 1%.
Такая модель позволила кластеру создать устойчивый физический и социально - культурный капитал, что является следствием четкой ориентированности на творческую сферу в составе резидентов, оформлении здания, афише проводимых мероприятий. Малое количество сопутствующих/поддерживающих видов активностей («Supportive activities»), роль которых - способствовать привлечению потребителей, кластер восполняет за счет развитой и целостной афиши мероприятий. Экономический капитал развит хуже (особенно в аспекте сотрудничества между резидентами). На наш взгляд, это является следствием того, что в кластере всего 2 доминирующие группы (при этом доля каждой очень высока). Такое распределение способствует развитию «боязни конкуренции»: феномену, при котором бизнесы из одной индустрии избегают сотрудничества. Если управляющее звено кластера хочет повысить уровень сотрудничества между резидентами, ему необходимо привлекать больше индустрий из категорий, который являются смежными с Визуальным искусством и Дизайном.
2. More Place и средняя устойчивость. Кластер относится к модели Смежные творческие индустрии (присутствует бизнес из всех индустрий, 3 доминирующие группы, равномерное распределение бизнеса по другим группам), доля сопутствующих/поддерживающих видов активностей («Supportive activities») средняя - 20% (однако в их число входят только магазины и салоны красоты, плохо развита гастрономия).
Такая модель позволила кластеру создать относительно устойчивый социально - культурный капитал, с единым творческим сообществом, объединяющим людей «с самыми разными талантами и из самых разных индустрий». Наличие такого сообщества благоприятно сказывается на устойчивости экономического капитала, а именно на ту часть, которая связана с сотрудничеством между резидентами. Однако отсутствие разных support activities (больше гастрономии, мест для проведения досуга), а также сезонный формат мероприятий не позволяет кластеру привлекать большое число потребителей. Если управляющее звено кластера и дальше будет уделять столь малое внимание продвижению кластера в городском пространстве, экономический капитал кластера будет стремительно ослабляться.