Дипломная работа: Реализация государственной кадровой политики в современной организации

На рисунке 3 показаны процессы и взаимосвязь всех элементов системы.

Исследования удовлетворенности сотрудников ОАО «НИКТИД» существующей системой мотивации и оплаты труда проводились с помощью специальных опросников:

· анализ удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации;

· анализ существующей системы оплаты труда и мотивации;

· анализ мотивационной структуры персонала (анкета данного опроса приведена в Приложении 1).

Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.

Технология проведения опроса:

· формирование собственного или адаптация существующего опросника;

Рис. 3 Процессы и взаимосвязь всех элементов системы мотивации

· создание или выбор методики измерения результатов;

· разработка или адаптация ключей к анализу результатов;

· подготовка форм для заполнения;

· активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;

· подготовка сотрудников отдела кадров к проведению исследования;

· заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;

· обработка результатов исследования;

· представление полных результатов руководству компании;

· обнародование результатов исследования.

Кроме исследования мотивационной структуры и опросника удовлетворенности персонала, в случае очевидности существенных изменений или разработки новой системы мотивации и оплаты труда для руководства и службы управления персоналом необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров - агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему. Анкета опроса «Готовность к изменениям приведена в Приложении 2.

Обработка полученных данных проводится по технологии, которая изначально должна быть заложена в форму опросников или тестов.

Результаты исследований, проведенных в ОАО «НИКТИД» показали следующее:

1. Можно смело утверждать, что в ОАО «НИКТИД» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

2. Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ОАО «НИКТИД» включает:

· базовый оклад (фиксированная часть);

· переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату в ОАО «НИКТИД» повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на услуги предприятия и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. На практике все сотрудники ОАО «НИКТИД», имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии.

3. В социальный пакет сотрудников ОАО «НИКТИД» входит:

· обязательное медицинское страхование, для ряда категорий персонала - программы добровольного медицинского страхования;

· ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели;

· льготное питание на работе;

· бесплатные занятия спортом;

· частичная (50%) оплата абонементов в бассейн;

· беспроцентное кредитование на обучение;

· мобильная связь;

· корпоративные мероприятия.

Социальный пакет практически одинаков для всех категорий персонала ОАО «НИКТИД». Исключение составляют: мобильная связь (предоставляется руководителям) и беспроцентное кредитование на обучение (предоставляется руководителям).

4. Порядка 20% опрошенных сотрудников ОАО «НИКТИД» удовлетворены существующей в компании системой мотивации. Это весьма низкий процент.

5. Порядка 65% опрошенных сотрудников ОАО «НИКТИД» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала.

Несмотря на определенные успехи в формировании целостной системы управления персоналом ОАО «НИКТИД», можно смело заявить, что принципам экономической мотивации персонала ОАО уделяется еще недостаточно внимания. В то же время персонал компании в большинстве своем готов к переменам в системе оплаты труда и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.

Далее проведем анализ качества трудовой жизни коллектива по методике Егоршина. Работникам организации предлагалось прочитать показатели качества трудовой жизни сотрудников и дать оценку достижения по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл - самое низкое. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6. Анализ качества трудовой жизни сотрудников ОАО «НИКТИД»:

Общая сумма баллов - 73,3 что, в целом, говорит о неудовлетворительном качестве трудовой жизни, оцениваемом поданной методике.

Можно сделать вывод о том, что в целом система управления персоналом ОАО «НИКТИД» нуждается в совершенствовании.

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

1. Процесс оценки нового персонала практически отсутствует. Организация устанавливает минимальные критерия, по которым практически любой совершеннолетний гражданин Российской Федерации может устроиться в ОАО «НИКТИД». С одной стороны это хорошо, т.к. выпускники могут приобретать опыт в данной организации и развиваться вместе с ней. Но с другой, нанимая на работу человека с «улицы», особенно на руководящую должность, организация рискует понести убытки, из-за некомпетентности управляющего.

2. Заработная плата разработана слишком обобщающе для всех, что приводит к недовольству работников. Не учитываются форс мажоры, в которых сотрудники не виновны, но, тем не менее, из-за этого получают зарплату в разы меньше. Система мотиваций устаревшая и потерявшая интерес, нет разработок чего-то нового, инновационного. Не учитывается мнение и пожелания сотрудников организации, при разработке мотивационных программ.

3. Обучение персонала хоть и разработано на высоком уровне, тем не менее, нет должного контроля за прохождением данных курсов, что ведет к некомпетентности сотрудников данной организации.

4. И самое важное, что хочется отметить, проанализировав движение кадров на разных должностях, в данной организации наблюдается сильная текучка кадров.

2.3 Проект рекомендаций по совершенствованию кадровой работы в современной организации

Для совершенствования кадровой политики рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Усовершенствовать систему подбора персонала. Для этого необходимо усложнить систему собеседования. Разработать программу в три этапа:

1) «Знакомство». Предоставление кандидату краткой информации об организации и должности, на которую требуется человек. Список требований к кандидату и описания обязанностей входящих в должность. А кандидат рассказывает о себе (опыт, образование, навыки).

2) «Практическая часть». Кандидатам выдается задание, связанное с их будущей профессией, и время за которое они должны его выполнить, можно даже дать время на несколько дней. Задания могут быть различного рода, главное, что бы после их выполнения можно было проанализировать подходит или нет кандидат, именно на эту должность. Для должности руководителя, в задании должно быть следующее, он должен уметь правильно замотивировать и поставить задачу перед сотрудником, что бы он в свою очередь, делал это не потому что «приказали», а потому что ему выгодно это делать.

3) «Решение» Проанализировав оба этапа, решить какого кандидата взять в организацию.

2. Необходимо четко разделить весь персонал ОАО «НИКТИД» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:

· должностные инструкции сотрудников;

· функциональные описания должностей;

· консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.

Как, например, можно позиционировать ОАО «НИКТИД» на рынке труда см. таблицу 7.

Окончательное решение о позиционировании компании на рынке труда принимается с учетом утвержденной стратегии оплаты труда и результатами внутреннего анализа.

Таблица 7.

Позиционирование ОАО «НИКТИД» по оплате труда

Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ОАО «НИКТИД» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.

Правила анализа должности:

· должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;

· работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.

С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».

Система должностных уровней позволит:

· сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ОАО «НИКТИД» должностей;

· оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);

· сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;

· формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.

Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с помощником генерального директора - начальником отдела кадров окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.

3. Как уже отмечалось в п.2.2, система экономической мотивации в ОАО «НИКТИД» практически отсутствует.

Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:

· цели и задачи новой системы оплаты труда;

· позиционирование компании на рынке;

· результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.

Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:

· цели и задачи организации;

· стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

· организационная культура;