2. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы удовлетворены своей работой.
|
Работой совершенно не удовлетворен |
0 |
10 |
20 |
30 |
40 |
50 |
60 |
70 |
80 |
90 |
100 |
Работой полностью удовлетворен |
3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года? (Выберите один ответ.)
продолжать работать на прежней должности
перейти на следующую должность
перейти работать в другое структурное подразделение
перейти работать в другую организацию без смены специальности
перейти работать в другую организацию со сменой специальности
другое, что именно (напишите)
4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы? (Дайте ответ по каждой строке.)
|
Факторы |
Совершенно не действует |
Действует незначительно |
Действует существенно |
Действует очень существенно |
||||
|
Снижает |
Повышает |
Снижает |
Повышает |
Снижает |
Повышает |
|||
|
1. Материальное стимулирование |
||||||||
|
2. Моральное стимулирование |
||||||||
|
3. Меры административного воздействия |
||||||||
|
4. Трудовой настрой коллектива |
||||||||
|
5. Экономические нововведения в компании |
||||||||
|
б. Общая социально-экономическая ситуация в стране |
||||||||
|
7. Боязнь потерять работу |
||||||||
|
8. Элементы состязательности |
5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения?
да
нет
затрудняюсь ответить
6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?
да
нет
затрудняюсь ответить
7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для Вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3,4, 5.
|
Характеристика работы |
Балл |
|
|
1. Обеспеченность оргтехникой |
||
|
2. Возможность профессионального роста |
||
|
3. Возможность должностного продвижения |
||
|
4. Разнообразие работы |
||
|
5. Сложность работы |
||
|
6. Высокая заработная плата |
||
|
7. Самостоятельность в выполнении работ |
||
|
8. Престиж профессии |
||
|
9. Благоприятные условия труда |
||
|
10. Низкая напряженность труда |
||
|
11. Благоприятный психологический климат |
||
|
12. Возможность общения в процессе работы |
||
|
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия |
||
|
14. Участие в управлении компанией |
8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).
|
Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи |
0 |
10 |
20 |
30 |
40 |
50 |
60 |
70 |
80 |
90 |
100 |
Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи |
9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности. ____________________________________
10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
да
нет
затрудняюсь ответить
11. Ваша должность________________________________________
12. Пол:
мужской
женский
13. Возраст:
20-30 лет
31-40лет
41-50 лет
51-60 лет
14. Образование:
среднее специальное
незаконченное высшее
высшее
15. Стаж работы:
общий
по специальности
16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца):
____________________________________________________________
17. Размер премии, надбавок, полученных вами:
в прошлом году___________________________________________
в текущем году___________________________________________
Мы благодарим вас за помощь в нашей работе.
Приложение 2. Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.
|
1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах |
||
|
А |
Когда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять» |
|
|
Б |
Когда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя» |
|
|
В |
Когда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем |
|
|
Г |
Когда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя |
|
|
Д |
Когда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями |
|
|
Е |
Когда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы |
|
|
Ж |
Иное (впишите) |
|
|
2. Объект изменений определяется так |
||
|
А |
Выбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы |
|
|
Б |
Выбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования |
|
|
В |
В первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении |
|
|
Г |
В первую очередь сокращается персонал |
|
|
Д |
Неэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры |
|
|
Е |
На заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них |
|
|
Ж |
Иное (впишите) |
|
|
3. Цель изменений |
||
|
А |
Специально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить |
|
|
Б |
Описывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям |
|
|
В |
Руководитель четко прорисовывает новую структуру - так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал |
|
|
Г |
Топ-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления |
|
|
Д |
Цель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать |
|
|
Е |
Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения |
|
|
Ж |
Иное (впишите) |
|
|
4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений |
||
|
А |
Анализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять |
|
|
Б |
Глубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов |
|
|
В |
Собирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании |
|
|
Г |
Анализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения |
|
|
Д |
Обсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату |
|
|
Е |
Анализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив |
|
|
Ж |
Иное (впишите) |
|
|
5. Разработка программы внедрения изменений |
||
|
А |
Руководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку |
|
|
Б |
Создается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений |
|
|
В |
Создается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов |
|
|
Г |
Выбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения |
|
|
Д |
Программу внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать |
|
|
Е |
Программа внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен |
|
|
Ж |
Иное (впишите) |
|
|
6. Осуществление изменений |
||
|
А |
Внедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями |
|
|
Б |
Внедрение изменений - это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются |
|
|
В |
Внедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата |
|
|
Г |
За процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ |
|
|
Д |
Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению |
|
|
Е |
Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ |
|
|
Ж |
Первые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал |
|
|
3 |
Иное (впишите) |
|
|
7. Оценка достигнутого |
||
|
А |
Оценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются |
|
|
Б |
Оценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается |
|
|
В |
При хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех» |
|
|
Г |
Собирается специальное заседание для подведения итогов проекта |
|
|
Д |
Весь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив |
|
|
Е |
Руководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось |
|
|
Ж |
Иное (впишите) |
|
|
8. Фиксация нового |
||
|
А |
Обычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя» |
|
|
Б |
Заставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов |
|
|
В |
Активное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним |
|
|
Г |
Всему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения |
|
|
Д |
Тех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) |
|
|
Е |
Некоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен |
|
|
Ж |
Иное (впишите) |
Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»
Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.
Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:
1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активная позиция первого лица и основных лидеров - возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д - указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.
2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.
3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г - выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.
4. Идеальный вариант Е.
5. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.
6. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.
7. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.
8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.
В любом случае перед внедрением серьезных изменений необходимо:
получить полную поддержку первого лица;
провести обучение топ-менеджеров, линейных менеджеров и ключевых сотрудников навыкам работы с изменениями;
сформировать команду агентов изменений;
продумать программу работы с «подрывными элементами» и пассивными сотрудниками;
заложить поддержку изменений в новую систему оплаты труда и мотивации.
После осуществления этих мероприятий можно реально оценить ситуацию с готовностью к изменениям и спрогнозировать их успешность.
Приложение 3
Схема построения системы базовых окладов
Приложение 4
Алгоритм формирования системы KPI