Дипломная работа: Реализация государственной кадровой политики в современной организации

Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.

Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот - удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.

После того как сотрудники отдела кадров и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ОАО «НИКТИД». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:

· оклад согласно разряда;

· вилка разряда;

· система дополнительных льгот;

· минимальный и максимальный размер переменной части;

· различные виды премий и периодичность выплат;

· опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;

· список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);

· участие в программах признания заслуг и управления карьерой.

Пример формирования компенсационного пакета см. в таблице 15.

Таблица 15. Пример формирования компенсационного пакета

К инструментам корпоративной (или нематериальной) мотивации относятся:

· проведение соревнований «Лучший сотрудник месяца (года)», «Лучшая бригада склада» и т. п.;

· проведение спортивных турниров;

· соревнования «Борьба умов»;

· подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника: могут быть как в виде подарков, так и в виде подарочных сертификатов, позволяющих работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму;

· предоставление специального места для парковки автомобиля;

· канцелярские товары высокого качества;

· упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;

· помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

· майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «Лучший сотрудник»);

· приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

· издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;

· обеды лучших работников с руководителями компании, так называемые обеды с президентом;

· подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;

· альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.

Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.

Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в Интранете и на информационных досках и т. п.

Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.

Цель конкурса - не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.

Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.

До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда сотрудники отдела кадров совместно с рабочей группой должны точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:

· фонд оплаты труда базовых выплат;

· премиальный фонд оплаты труда;

· расходы на дополнительные льготы;

· расходы на программы нематериальной мотивации;

· процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.

Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.

После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. таблицу 16), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.

Таблица 16. Структура Положения об оплате труда

Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.

Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Отдел кадров должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.

Кроме широкой PR-программы внутри ОАО «НИКТИД» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.

Возможные внутренние коммуникации:

· письменное обращение первого руководителя к персоналу;

· листки оплаты с пробным начислением;

· использование информационных листков;

· выступления топ-менеджмента перед персоналом;

· проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;

· встречи с разработчиками системы оплаты труда;

· презентации и собрания с сотрудниками.

Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

Возможные ошибки. При разработке целей и задач системы оплаты труда типичной ошибкой является ее формирование в отрыве от стратегии и целей компании. Зачастую создание новой системы оплаты труда объясняется изменениями на рынке, неудовлетворенностью персонала, снижением эффективности компании, а не бизнес-целями организации. В результате такая система оказывается неэффективной.

Еще одной типичной ошибкой является постановка задачи по разработке и внедрению новой системы оплаты труда только службе управления персоналом. Это невозможно без активного участия первого лица, топ-менеджеров, ключевых сотрудников и массового вовлечения персонала в данную работу и принятие решений. Только таким образом можно снять сопротивление грядущим изменениям.

Основные ошибки при разработке целей и задач системы оплаты труда:

· отсутствие связи со стратегией и целями компании;

· отсутствие стратегии по управлению персоналом и управлению вознаграждениями;

· игнорирование анализа мотивации персонала и готовности компании к изменениям;

· отсутствие вовлеченности первых лиц и топ-менеджеров компании (а затем и всего персонала) в разработку и внедрение системы;

· использование западных методик без учета специфики организации;

· ориентация только на экспертное мнение конкретных специалистов без учета лучших мировых практик;

· отсутствие ориентации на результат;

· отсутствие программ внедрения, прозрачных нормативных документов;

· отсутствие системы оценки эффективности внедряемых систем и их корректировки.

Основные ошибки при разработке и внедрении системы премирования:

· однофакторность (стимулирование одного показателя, например объема продаж);

· непрозрачность системы для сотрудников (сложные математические формулы расчета премий);

· объективизм (учитываются только численные значения показателей, из-за чего «теряются» конкретные сотрудники и их работа) или субъективизм при оценке результатов;

· риск некачественного планирования значения показателей и бюджетный риск выхода за пределы премиального фонда оплаты труда.

Типичные ошибки при создании положения об оплате труда:

· создание нового положения без анализа существующей системы;

· создание положения исключительно для проверяющих органов;

· чрезмерная лаконичность положения;

· сложность текста положения, размытость его структуры;

· неоднозначность разделения полномочий и ответственности;

· отсутствие необходимых приложений (форматов и процедур);

· отсутствие вовлеченности топ-менеджеров и сотрудников в разработку или изменение положения;

· несоответствие положения другим нормативным документам по управлению персоналом.

Прогнозирование возможного экономического эффекта после внедрения системы мотивации инженерно-технических работников.

Предположим, что предложенные мероприятия будут проводиться рабочей группой в первой половине 2014 года. Внедрение будет проводиться по алгоритму, изложенному в главе 3 настоящей работы. Реальные и прогнозируемые к началу 2015 года технико-экономические показатели эффективности внедрения сведены в таблицу 17.

Таблица 17. Технико-экономические показатели эффективности мероприятия