Дипломная работа: Реализация государственной кадровой политики в современной организации

· ценности компании;

· специфика бизнеса;

· стадия развития бизнеса;

· структура организации;

· финансовое положение;

· характеристики рабочего коллектива.

Для ОАО «НИКТИД» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для формирования команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение стратегической цели.

Для того, чтобы новая система оплаты труда была бы эффективной, полезно приказом по ОАО «НИКТИД» создать рабочую группу, в состав которой вошли бы: генеральный директор, топ-менеджеры, руководители подразделений, ключевые сотрудники. Чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

Проект по разработке новой системы оплаты труда может занять от трех до пяти месяцев. Помощник генерального директора по персоналу может возглавить руководство проектом.

Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.

Таблица 8. Соотношение частей оплаты труда

Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов (см. таблицу 8.).

Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное - как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Пример формирования вилки приведен в таблице 9.

Таблица 9. Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.

Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 3.

В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам (см. таблицу 10).

Таблица 10. Инфляционные поправки к базовым выплатам

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

· результатов деятельности;

· уровня инфляции;

· трудового стажа;

· уровня оплаты на рынке.

В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.

Например, если в компании цель системы оплаты труда - удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:

· высокая интенсивность труда;

· работа в ночное время;

· работа в выходные и праздничные дни;

· ненормированный рабочий день;

· работа на отдаленных объектах;

· частые длительные командировки, разъездной характер труда.

Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИКТИД» см. в таблице 11.

Таблица 11. Формирование списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИКТИД»

Для построения системы эффективного премирования определяются 5-7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI - ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4. Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства компании.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная учредителями стратегия развития компании.

Удельный вес KPI в структуре премии определяется главой компании совместно с руководителем финансовой службы. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.

Так, например, KPI научно-технических подразделений могут быть следующими (см. таблицу 12).

Таблица 12. KPI научно-технических подразделений

На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей:

· поставленных перед сотрудником;

· поставленных перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;

· стоящих перед всей организацией в определенный период времени

Пример шкалы премирования см. в таблице 13.

Таблица 13. Шкала премирования

Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

· поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

· привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);

· стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

· улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

· создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.

фиксированный набор льгот - все сотрудники получают одинаковые льготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в компании;

льготы по выбору (Cafeteria Plan) - сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).

Основной сложностью внедрения Cafeteria Plan является то, что такой системой сложно управлять, и это влечет дополнительные затраты. Решением в данном случае является разработка и внедрение дополнительного модуля корпоративной IT-системы или аутсорсинг, т. е. поиск провайдера, который сможет взять на себя функцию учета использования льгот. Кроме того, при такой системе непросто выбрать провайдеров услуг по причине увеличения их количества. Решением является поиск компаний, которые предлагают комплекс услуг в области страхования, медицины, организации отдыха.

Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 - 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 - 7% от их стоимости.

Предоставляемые льготы должны быть направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации (см. таблицу 14).

Таблица 14. Льготы и для кого они интересны