6. Организационная культура также играет важную роль. Авторы относят данный компонент к одному из возможных конкурентных преимуществ организации. [50] Впрочем, корпоративная культура будет положительно влиять на успех фирмы только при ее соответствии и гармоничности со стратегией организации. Важными аспектами данной культуры для эффективности компании в освоении новых рынков и продвижении своей продукции на них являются:
- готовность компании к ведению открытых внутренних обсуждений, а также внешних переговоров со стейкхолдерами;
- поощрение инициативы среди сотрудников, расположенность к проверке различных гипотез и проведению экспериментов;
- сокращение статусного влияния в работе, гибкость орг. структуры. [13]
7. Размеры компании. Многие работы, посвященные установлению взаимосвязей между разными характеристиками организации и ее эффективностью охвата новых рынков, отмечают то, что крупные предприятия имеют больше шансов для осуществления успешной экспансии в другие регионы. [53] Данные выводы делаются в связи с обладанием большими финансовыми, технологическими, человеческими и организационными ресурсами, по сравнению с компаниями среднего и малого бизнеса. В виду этого, крупные фирмы имеют меньше рисков при выходе на новые рынки (Bruwer & Johnson, 2010). [48]
8. Возможность использования нескольких ресурсов одновременно. Авторы считают, что, применяя параллельно некое множество активов, компания увеличивает эффективность своих маркетинговых активностей во время охвата новых регионов, что позволяет ей быстро адаптироваться к новым условиям и в полной мере вести свою деятельность уже на новых рынках.[50]
Кроме внутренних характеристик организации, на ее эффективность охвата других рынков и тем самым построения правильной стратегии продвижения товара оказывают влияние и внешние условия среды. Возьмем для примера научное исследование Пехрссона (Pehrsson, 2008), в котором он отражает, что при построении стратегии нужно брать во внимание как внутренние, так и внешние факторы, включая предпочтения потребителей, уровень конкуренции, специфику самого рынка и отрасли. [63]
В своей работе Велоф, Руел и Телген (Velof, Ruel & Telgen, 2015) разделяют все факторы, влияющие на стратегию продвижения компании на новом рынке, на две большие группы: эндогенные и экзогенные. Кроме того, авторы подчеркивают значимость взаимоотношений компании, чему ранее не придавалось большого значения. [73] В соответствии с классификацией, предложенной в их работе, выделяют:
1. Эндогенные факторы, включающие в себя специфику компании и выпускаемой ею продукции, ее взаимоотношения с другими контрагентами.
- особенности компании: прошлые успехи фирмы, ее имидж на рынке, уровень инноваций и прочее, что отличает организацию от ее конкурентов;
- специфика продукции: уровень качества реализуемого товара/услуги, его доступность для конечного потребителя, привлекательность цены, дизайна и прочих характеристик продукта, налаженность сети сбыта, рекламное продвижение товара;
- взаимоотношения с контрагентами: как уже говорилось, впервые авторами была выделена значимость партнерских соглашений фирмы в эффективном ее развитии на других рынках. К ним можно отнести доверие, лояльность, открытый доступ к информации и предоставление взаимовыгодных условий для партнерства. Выстроенные связи с контрагентами могут являться конкурентным преимуществом компании, так как при отсутствии нужды в поиске новых партнеров идет сокращение временных и финансовых издержек. [44]
2. Экзогенные факторы. К ним исследователи относят внешние угрозы и риски, а именно:
- бюрократические факторы, которые подразумевают под собой уровень прозрачности и открытости бюрократического аппарата, уровень коррупции, сложность документооборота, получения лицензии;
- факторы, отражающие специфику отрасли, например, необходимость инвестиций, потенциальная емкость отрасли и рынка, наукоёмкость. [73]
Также данную тему, а именно успех выхода на другие рынки, рассмотрели Ванг, Лестари и Янг (Wang, Lestari and Young, 2015). В своем исследовании они рассматривали все факторы в качестве уже общего комплекса. Главными из них авторы выделили:
1. Факторы спроса на местном рынке:
· потенциал и размеры рынка;
· количество текущих и потенциальных клиентов, сегментация потребителей;
· уровень конкуренции и взаимодействие существующих игроков;
· угрозы и перспективы рынка.
2. Социально-экономические факторы:
· возраст населения;
· этническая структура;
· уровень доходов и безработицы.
3. Социально-политические:
· особенности культуры;
· степень коррумпированности;
· отношение к новичкам на рынке;
· уровень контроля за степенью загрязненности окружающей среды местными властями.
4. Стратегические факторы:
· условия партнеров на рынке для финансирования;
· возможные требования к компании на новом рынке;
· структура инвестиций компании.
5. Ставки налога и иные затраты:
· транспортные издержки;
· различная ставка зарплаты в новом регионе;
· стоимость земли/аренды;
· стоимость материалов и сырья на местном рынке;
· затраты на анализ рынка и конкурентов, сбор информации;
· иные налоговые издержки. [74]
Необходимо отметить, что при выходе на другой рынок организации часто сталкиваются со своего рода барьерами, препятствующими легкому и быстрому освоению в регионе. [66] Организации каждый раз требуется детально изучать данные преграды, ведь одним из их свойств является то, что они зачастую являются уникальными для каждого случая, ведь любая отрасль и регион имеют свои специфические черты, влияющие на стратегию выхода и продвижения компании (Pehrsson, 2009). [65]
По мнению Портера (Porter, 1985) стратегия продвижения и выход компании на другой рынок взаимосвязаны между собой. Главным барьером, который он выделяет, является присутствие уже устоявшихся конкурентов в регионе, которые уже давно имеют свою лояльную базу клиентов и поставщиков. Однако данные обстоятельства могут сыграть и положительную роль для новой фирмы при выходе на данный рынок ввиду того, что компания может заранее проанализировать уже существующие маркетинговые стратегии своих конкурентов, выбрать из них лучшие практики и выработать собственную стратегию, основываясь на опыте других. Тем самым, при правильных расчетах издержки фирмы при выходе на рынок будут значительно сокращены, а эффективность продвижения будет высокой. [68]
Далее рассмотрим работу Перхссона (Pehrsson, 2008), в которой он предоставляет наиболее полный список возможных барьеров рынка:
1. Разница цены товара новых и устоявшихся фирм: чтобы завоевать свою долю рынка и завлечь часть лояльных к другим фирмам клиентов, новым компаниям необходимо предложить уровень цен на свою продукцию, который бы отличался от цен существующих конкурентов.
2. Издержки организации: затраты на местное сырье, производство и транспортировку могут значительно повлиять на выход в тот или иной регион. [63]
3. Устоявшаяся дистрибутивная сеть: существующие игроки могут обладать уже хорошо развитой и слаженной сетью сбыта своей продукции, где они либо имеют договора на особых взаимовыгодных условиях, либо высокий уровень лояльности их дилеров, что значительно уменьшает шансы на продажу данными дилерами товаров от новых на рынке компаний. [16]
Таким образом, из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что стратегия продвижения является важной частью стратегии развития компании. Существует множество исследований, подчеркивающих важность учета и анализа как внутренней (человеческие, материальные, финансовые и другие ресурсы компании), так и внешней (уровень конкуренции, конкурентоспособность товара, интересы и потребности клиентов, особенности рынка) среды организации при разработке стратегии продвижения и оценке эффективности охвата других рынков. Также необходимо учитывать рыночные барьеры, мешающие развитию компании в новых регионах.
1.3 Учет особенностей промышленной отрасли при разработке стратегии продвижения
Говоря о построении стратегии продвижения продукта для компании, необходимо учитывать и сферу деятельности, в которой организация развивается.
На развитие промышленного предприятия оказывают влияния следующие факторы:
- технические, определяющие главные тенденции и специфику используемых в производстве сырья и материалов, оборудования;
- технологические, устанавливающие степень использования новых технологий и методов, а также результатов НИОКР;
- пространственные, задающие способы промышленных коммуникаций и особенности помещений;
- кадровые, показывающие необходимый состав и структуру персонала, уровень его квалификации. [6]
При продвижении промышленной продукции на рынке на компанию оказывают влияние элементы как макро- , так и микросреды. Макросреда является более устойчивой и может задавать основные направления в производстве. [] Среди главных ее составляющих выделяют:
1. Темпы НТП (научно-технического прогресса). Этот фактор определяет темпы вывода на промышленный рынок новых товаров, отличающихся своими свойствами и качеством. [28]
2. Демографическая ситуация на рынке. Данный фактор в основном влияет на возможность формирования необходимого кадрового резерва, а также может показывать стоит ли выводить тот или иной промышленный продукт на рынок. [24]
3. Политическая ситуация. Этот компонент определяет, благоприятны ли политические и правовые условия в данной территории региона, страны для производства продукции.[6]
4. Экономическая ситуация. Данный фактор указывает на благоприятность именно экономической составляющей региона для развития в нем промышленной компании. Сюда относят кредитные ставки в банках, специфику налоговой системы, ситуацию на валютном рынке и так далее. [71]
5. Социально-культурная сфера. Данный компонент определяет основные интересы и потребности разных слоев населения, представленных в регионе, их потенциальные нужды в промышленных товарах.
6. Экологическая ситуация. Этот фактор указывает на ограничения в промышленном производстве, вызванные требованиями безопасности процессов производства. [40]
Если макросреда является более статичной, то микросреда зачастую подвержена изменениям. Например, часто происходит смена бизнес-партнеров и дилеров; изменяется ассортимент выпускаемой продукции, что происходит ввиду изменения потребностей и интересов потребителей; появляются новые игроки на рынке или же уже существующие предприятия принимают решение о географической экспансии. [37]
К главным факторам микросреды в промышленной отрасли в основном относят:
1. Количество представленных в регионе сегментов потребителей. Отсюда определяются текущие и потенциальные объемы рынка, платежеспособность покупателей.[6]
2. Количество поставщиков. Данный фактор показывает, какова интенсивность и сложность установления связей для промышленной компании по сырью, материалам и полуфабрикатам.
3. Особенности каналов распределения. Каналы распределения включают в себя систему оптовых торговых организаций, дилерских пунктов, складских помещений, транспортировку. [3]
4. Уровень конкуренции в регионе. Количество устоявшихся игроков на рынке, их ценовая политика, степень охвата рынка, наличие лояльной базы клиентов и дилеров. [1]
Также необходимо отметить, что каждый рынок обладает своими ограничительными для входа барьерами. С точки зрения рынка конкретно строительных материалов (данный рынок рассматривается ввиду проведения дальнейшего анализа компании именно из этой области), можно выделить следующие существенные препятствия, возникающие при выходе на новый локальный рынок:
1. Больший объем производства у устоявших игроков, чем у начинающих; [37]
2. Высокие транспортные издержки для предприятий из других регионов; [28]
3. Наличие у конкурентов крупных складов, расположенных близко к потребителю;
4. Наличие у существующих предприятий доступа к уникальному сырью и технологиям, тем самым производство уникальной продукции;
5. Сложность при продвижении бренда на новом рынке, повышения узнаваемости и выстраивания положительного имиджа; [20]
6. Выстраивание каналов распределения и лояльности к своей продукции среди посредников. [59]
Последний пункт является довольно значимым, ведь сбыт продукции на промышленном рынке, а именно на рынке строительных материалов, осуществляется предприятиями в основном через дилерскую сеть. [44] Основными особенностями данного сбыта можно считать:
- большие объемы закупок;
- сезонность заказов;
- более длительное время покупки и осуществления заказа;
- более сложный и обдуманный процесс принятия решения о покупке;
- профессионализм клиентов;
- более тесные отношения происходят между покупателем и продавцом, нежели между покупателем и производителем.[22]
Вышеперечисленные барьеры являются актуальными для данной работы, так как анализ организации в практической части будет проведен с точки зрения продвижения именно на Московском рынке, который является относительно новым и мало охваченным для компании.