Ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
||
|
1 Грамотное планирование и проведение рекламной компании - продвижение бренда 2 Охват новых рынков, расширение дилерской сети 3 Расширение ассортимента, производство новых видов продукции 4 Сотрудничество со строительными фирмами, архитекторами, застройщиками 5 Разработка системы мотивации для сотрудников офиса и производства (система бонусов за выполнение планов, инициативность, различные конкурсы) |
1 Изменение конъюнктуры рынка (появление альтернативного сырья, продукции) 2 Демпинг со стороны конкурентов, а также со стороны дилеров 3 Усиление рекламной активности конкурентов 4 Проведение агрессивной стратегии завоевания доли рынка со стороны конкурентов 5 Экономическая ситуация в стране, снижение платежеспособного спроса 6 Повышение цен на уникальное сырье |
||
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
Стратегические действия 1 |
Стратегические действия 2 |
|
|
Наличие своей сырьевой базы Многообразие продукции (124 вида) Новое оборудование - автоматизированная линия Наличие крупной дилерской сети Доверительные отношения с дилерами Ориентированность на клиента и персонал Высококвалифицированный персонал |
-Привлечение высоко -квалифицированного маркетолога, который поможет выработать стратегию позиционирования компании и ее развития, а также разработает грамотную рекламную кампанию - Расширение ассортимента продукции, в соответствии с потребностями клиентов. - Разработка системы удобного и быстрого взаимодействия с клиентами и дилерами за счет расширения штата менеджеров, улучшения системы мотивации и обучения персонала, перевод некоторых бизнес-процессов онлайн (например, онлайн-склад). -Расширение дилерской сети и улучшение качества взаимоотношений с дилерами за счёт разработки конкретных условий дилерского клуба, систему бонусов и скидок (г. Москва). - Выстраивание партнерских отношений со строительными организациями за счет широкой дилерской сети и предложения большого многообразия продукции хорошего качества |
- Проведение постоянного анализа конкурентов, для оперативного реагирования на их действия; - Проведение анализа спроса на рынке - адаптация продукции под запросы потребителя; - Мониторинг поставщиков и рассмотрение альтернативных закупок материала, просчет рентабельности производства того или иного вида продукции; - Постоянный контроль дилеров и торгующих организаций на демпинг (личная проверка компаний, организация тайного покупателя, опрос потребителей) |
|
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
Стратегические действия 3 |
Стратегические действия 4 |
|
|
Ограничение мощностей, выпуска - нехватка в сезон Малая узнаваемость бренда в Москве Нет четких условий дилерского клуба в Москве |
- Тщательное прогнозирование спроса и планирование производства продукции, расширение складов для удовлетворения спроса в сезон; - Расширение площадей производства и закупка нового оборудования для увеличения выпуска продукции - Разработка грамотной рекламной кампании и взаимодействие со СМИ - Улучшение качества взаимоотношений с дилерами в Москве за счёт разработки конкретных условий дилерского клуба, систему бонусов и скидок |
- Завоевание рынка за счет выпуска новой линейки более экономичной продукции - схожей по свойствам и качеству, но ниже по цене. - Закупка нового более современного и мощного оборудования для увеличения выпуска и уменьшения риска выхода старого оборудования из строя - Использование альтернативных каналов продвижения продукции на рынке (отличных от конкурентов) |
Формулировка критериев перехода от базовой стратегии к дополнительным стратегиям:
Базовая стратегия достижения цели на текущий момент: Стратегия № 1, потому данные меры позволят компании правильно позиционировать себя на рынке (в частности Московской области) и увеличить на нем свою долю и, что самое главное, укрепить свою постоянную базу клиентов и выйти на новый сегмент потребителей.
Критерии перехода к другим стратегиям:
- Критерий перехода к стратегии 2: после рекламной кампании и попыток расширить и улучшить дилерский клуб организации так и не удалось увеличить свою долю рынка (на 2%), значит, ей необходимо доработать свое УКП и отслеживать тенденции на рынке строительных материалов, брать лучшие практики производства и продвижения продукции у своих конкурентов;
- Критерий перехода к стратегии 3: после рекламной кампании и расширения дилерской сети организации удалось расширить свою долю на рынке на 3% и найти новую базу клиентов, с которой организация наладила постоянную связь. Теперь следует расширять производство и мощности компании, ведь в сезон спрос на продукцию предприятия резко возрастет;
- Критерий перехода к стратегии 4: рекламная кампания и попытки расширения и укрепления дилерской сети оказались недостаточной мерой для увеличения своей доли на рынке, конкуренты стали также активно рекламировать себя и вести агрессивную политику, снижение доходов населения заметно чувствуется. В таком случае следует сделать все, чтобы не потерять существующую базу клиентов и привлекать новых за счет их рекомендаций и отзывов. Также следует продумать выгодную систему скидок для дилеров и покупателей, а также разработать более экономичную линейку продукции, что может стать новым УКП предприятия.
Анализ дополнительных стратегий
Стратегия №2 может оказаться привлекательной для компании в случае быстрой динамики тенденций на рынке строительных материалов, а также стремительном выпуске конкурентами новых видов продукции. Для перехода на нее, следует отслеживать спрос на рынке и интересы потребителей в соответствии со статистикой изменений в заказ у самого завода, заказов у конкурентов и увеличение спроса на другие виды строй материалов.
Для перехода на стратегию №3 компании необходимо провести удачную рекламную кампанию по увеличению узнаваемости бренда и в целом уже расширить свою долю рынка, но данная стратегия требует тщательных просчетов, так как является наиболее ресурсно-затратной (в финансовом плане).
Для перехода на стратегию 4 компании нужно проводить постоянный мониторинг поставщиков, чтобы знать, где можно более выгодно купить материалы и сэкономить на издержках при производстве. Также ей следует задумываться над стимулированием «безденежных» рекламных каналов (сарафанное радио, рекомендации сотрудниками компании, договоренности с различными партнерами (например, архитекторы, каменщики), рекомендации дилеров).
Примерный анализ стоимости реализации выбранной стратегии №1 (см. табл. 12).
1. Привлечение высококвалифицированного маркетолога - 45 000 рублей (зарплата рассчитана по Кировской области);
2. Бюджет на рекламную кампанию - 100 000 руб.; - нацеленную на Московскую область;
3. Расширение группы по сопровождению дилеров (+1 менеджер) - 35 000 р. (зарплата рассчитана по Кирово-Чепецкому району).
Стратегические действия в остальных стратегиях проводятся за счет временных ресурсов руководителей.
Таблица 12 - Составление план-графика Стратегии № 1
|
Страт.действие |
Ответ. лицо |
Финансовые ресурсы, руб., руб./месс |
Временные ресурсы |
Ожидаемые результаты |
|
|
Привлечение маркетолога |
Ген. директор, кадровик |
45 000/мес. |
Поиск и отбор кандидатов 2 недели |
Разработана грамотная стратегия продвижения, которая стимулирует поток новых клиентов |
|
|
Просчет бюджета рекламной кампании |
Ген. директор, коммерческий директор, маркетолог |
100 000 |
Анализ каналов продвижения -2 недели Договоры с площадками и каналами продвижения - 1 неделя Итого: 3 недели |
Поток новых клиентов, охват большей доли рынка, увеличение узнаваемости бренда |
|
|
Найм менеджера по сопровождению дилеров |
Ген. Директор, кадровик, начальник отдела продаж |
35 000/мес. |
Поиск и отбор кандидатов 2 недели Адаптационный период - 2 недели Итого - 4 недели |
Разгрузка группы по сопровождению и развитию дилеров, улучшение отношений с дилерами и качества их обслуживания в сезон. |
|
|
Анализ конкурентов |
Ген. директор, коммерческий отдел Представитель Московского региона |
- |
Постоянные временные ресурсы |
Понимание рынка и действий конкурентов на нем |
|
|
Разработка условий дилерского клуба в Московской области |
Ген. директор, коммерческий директор, начальник отдела продаж |
- |
Анализ условий дилерского клуба конкурентов - 1 неделя Опрос дилеров - 1 неделя Разработка собственных условий - 2 неделя Уведомление дилеров о переходе на данные условия и обсуждение их - 1 неделя Итого- 5 недель |
Более четкие и прозрачные взаимоотношения с дилерами, качественная поддержка лучших дилеров, построение эффективной системы продвижения и сбыта продукции на Московском рынке. |
|
|
Проработка рынка, ознакомление с другими торгующими компаниями, поиск потенциальных дилеров |
Коммерческий директор Начальник отдела продаж Представитель Московского региона |
- |
Постоянные временные ресурсы (несколько месяцев) |
Понимание возможных объемов рынка, тенденций Изучение каналов сбыта конкурентов Выявление более перспективных дилеров Расширение и улучшение дилерской сети |
|
|
ИТОГО |
180 000 |
Сценарии:
1) Оптимистичный - при благоприятных условиях внешней и внутренней среды предприятие увеличило свою долю рынка более чем на 3%, систематизированы и улучшены многие бизнес-процессы внутри организации, расширился ассортимент продукции и дилерский клуб компании, со всеми дилерами налажены четкие и доверительные отношения. Наблюдается стабильный рост прибыли за счёт постоянных платёжеспособных клиентов, непрерывной работы по привлечению и взаимодействию с новыми клиентами, а также заключения стратегических партнерских отношений со строительными фирмами и архитекторами.
При оптимистичном сценарии были бы использованы стратегии дифференциации и умеренного роста. При постоянном увеличении клиентской базы за счет дилеров и повышения имиджа и узнаваемости компании, предприятие бы сфокусировалось на улучшении качества существующей продукции и расширение ассортиментной линейки для удовлетворения изменяющегося спроса на рынке. Одновременно с этим велась бы умеренная работа по развитию и росту компании и ее мощностей, но это необходимо делать с несколько замедленными темпами и точными просчетами, чтобы не совершать дорогостоящих ошибок.
2) Реалистичный - неблагоприятные условия внешней экономической среды и высокая конкуренция не дают большой возможности для сильного увеличения доли на рынке (может быть 2-3%), приходится думать над выпуском новой более экономичной линейки или же продукции отличной от конкурентов и проводить ряд экспериментов (что может снизить выпуск уже существующей продукции - появление большого риска неудовлетворения спроса в сезон). Начинает осуществляться продвижение бренда и его узнаваемости, осуществляются попытки выхода в новые регионы.
При этом сценарии были бы использованы стратегии роста и лидерства по продукту. Компания пока не решается осуществлять масштабную и затратную рекламную кампанию для выделения среди конкурентов, многие из которых намного дольше существуют на данном рынке, поэтому для привлечения клиентов были бы задействованы альтернативные способы продвижения бренда, такие как улучшение отношений с дилерским клубом, сарафанное радио, поиск крупных застройщиков - как один из способов повышения узнаваемости компании. Хотя крупные застройки могут иметь и обратную сторону медали - для того, чтобы была выбрана продукция именно нашего завода, часто необходимо давать минимально возможную цену - близкую к себестоимости продукции, так как многим застройщикам важна цена. Отсюда может следовать, что есть вероятность неполучения прибыли, а то и вовсе понесение определенных убытков.
При повышении узнаваемости и увеличении спроса - есть большой риск, что мощностей завода просто не хватит для удовлетворения всех запросов - что может негативно сказаться на имидже компании.
3) Пессимистичный - продвижение компании и установка условий для дилеров не дало результаты, понесены убытки, клиентская база не расширяется, прибыль падает, конкуренты забирают долю нашего рынка.
При пессимистичном сценарии лучше придерживаться стратегии роста. Так как прибыль завода зависит от уровня спроса на его продукцию, нужно было бы пересмотреть стратегию продвижения бренда компании, найти более эффективные способы рекламы, возможно, обсудить улучшения условий с дилерами, рассмотреть выпуск схожей продукции, но имеющий менее конкурентную среду.
Примерный график осуществления стратегии продвижения на ближайшие 3 месяца представлен в виде диаграммы Гантта в Приложении 4 Рис. 11.
3.4 Оценка препятствий развития на Московском рынке
Из проведенных интервью с дилерами и представителями завода были выявлены возможные факторы, мешающие заводу развиваться на рынке. Далее экспертами они были оценены по шкале от 1 до 5 по ряду критериев (см. табл. 13).
Таблица 13 - Оценка препятствий развития компании на Московском рынке
|
Препятствие |
Влияние на продажи (1 - низкое влияние, 5 - высокое) |
Вероятность устранения (1 - низкая вероятность, 5 - высокая) |
Затраты ресурсов (1 - высокие, 5 - низкие) |
Итог |
|
|
Долгая доставка |
3 |
2 |
2 |
7 |
|
|
Повышение цены из-за логистики |
3 |
2 |
1 |
6 |
|
|
Малая узнаваемость бренда |
4 |
5 |
3 |
12 |
|
|
Отсутствие продукции на складе |
2 |
4 |
4 |
10 |
|
|
Связь с дилерами |
5 |
5 |
4 |
14 |
|
|
Влияние 3-х лиц на выбор клиента |
4 |
2 |
3 |
9 |
|
|
Отсутствие некоторой продукции (белый кирпич) |
2 |
2 |
1 |
5 |
Улучшение связи с дилерами является наиболее эффективным и реалистичным решением на данный момент для увеличения объемов продаж и продвижения продукции на данном рынке.