Курсовая работа: Разработка проекта стратегии развития ООО Смарт

Таблица 1.3

Классификация проектов

В рамках управления проектом можно выделить четыре вида процессов, изображенных на рисунке 1.1:

Рисунок 1.1 - Процессы в рамках управления проектом

Процессы проектирования (планирования) состоят в создании оптимальной модели деятельности по управлению проектом в целом, а также отдельных подсистем (процессов, работ). Процессы реализации состоят в воплощении ранее созданной модели в рамках конкретной предметной области. Процессы контроля отображают полученные результаты на ранее созданной модели, обеспечивают выявление фактических и прогнозных отклонений, выработку корректирующих и предупреждающих мероприятий. Процессы завершения заключаются в создании модели, отображающей фактически достигнутые результаты, сопоставлении этих результатов с поставленными целями, анализе эффективности и результативности работ [21]..

Таким образом, проектное управление позволяет экономить ресурсы, добиваться высоких темпов роста в бизнесе, снижать издержки производства и делать предложения производительности товаров и услуг более конкурентоспособными.

1.2 Характеристики проектного управления на современном этапе развития экономики

Основы управления проектами стали применяться на практике очень давно - много тысячелетий назад при строительстве городских и сельских поселений. В те времена не было четко сформулированного свода принципов и правил проектного управления, они были размыты, отдельные элементы можно было найти в философии, религии, юридических нормах и мифологии древних людей.

По мнению историков, самым ярким примером применения управления проектами стала Шумерская цивилизация, зародившаяся в Древней Месопотамии.

Как и в большинстве культур древности, в Шумере многие вещи, в том числе менеджмент, ассоциировались с магией. Считалось, что человек, наделенный правом управлять другими людьми, выбран высшими силами и обладает некими волшебными навыками. В результате он становился своего рода руководителем глобального проекта по достижению ниспосланных свыше общественных целей [31].

Чем же похожи магия и управление проектами? Для того чтобы достичь определенной цели в реальности, человек, обладающий магическими способностями, создает воображаемую модель объекта воздействия и с помощью магических ритуалов старается воплотить задуманное в жизнь.

Настенная живопись Древнего Египта - прямое доказательство того, что древние египтяне подходили к реализации каждого проекта с большой тщательностью и скрупулезностью. Считается, что именно в этом государстве впервые появились учебные заведения, где древние управленцы получали образование. Они носили название домов по учению писанию.

В Древнем Египте в рамках управления разработкой проекта намечался план, который в чем-то похож на планы стадий проекта, составляемые современными управленцами.

К самым известным проектам, реализованным древними египтянами, можно отнести:

· египетские пирамиды;

· ирригационные системы;

· религиозные реформы Эхнатона [17].

В Древней Греции в рамках управления все реже применяли методы тирании и деспотии. Активно стали внедряться демократические подходы в менеджменте. Большое распространение получили временные проектные образования, ориентированные на достижение определенной цели.

В Древнем Риме в отличие от Древней Греции в рамках проектного управления стали использовать бюрократическую систему, работавшую преимущественно за счет выстроенной оптимальным образом структуры, а не действий отдельных исполнителей.

Среди главных проектов, реализованных древними римлянами, можно отметить Пантеон, Колизей, термы Караккулы, Форум и т.д. Кроме того, в Древнем Риме благодаря проектному управлению появились мощеные дороги и акведуки, обеспечивавшие города пресной водой.

В Средние века самым главным действующим лицом в управлении проектами была римская католическая церковь.

В Новое время проектное управление переходит в руки хозяйственных предприятий. В результате научно-технической революции на заводах вместо ручного труда стали активно использовать машины, что стимулировало развитие массового серийного производства.

До середины ХХ века в управлении проектами применялись преимущественно методы оптимизации внутренних вертикальных отношений и механистической формализации труда. Но были и те, кто осознавал потребность системного взгляда на управление [14].

Так, в начале ХХ века широкое распространение получили диаграммы Ганта, способствовавшие развитию системного подхода в проектном управлении. Диаграмма Ганта - это графическое изображение плана проекта, позволяющее в наглядном виде отслеживать все процессы организации, планирования и реализации работ на всех его стадиях.

Рисунок 1.1 - Образец диаграммы Гантта

1950-е годы ознаменовались большим прорывом в управлении. Представители теории и практики менеджмента занимались активным поиском новых методов и инструментов управления проектами. Теперь внимание уделяется не тому, как максимально эффективно произвести продукт, а как быстрее и дороже его продать. В результате властно-вертикальный подход к управлению теряет свою актуальность [3].

Ему на смену приходит горизонтальный демократичный менеджмент. Наряду со стратегическим менеджментом, маркетингом и управлением сбытом начинает зарождаться теория и практика управления, из которой в дальнейшем появится и методология управления проектами.

В конце 1950-х начинает развиваться сетевое планирование и управление, которые впоследствии также лягут в основу проектного управления. Проектный менеджмент в постиндустриальную эпоху становится главной управленческой парадигмой. Каждая компания рассматривает производство и продажу продукта как отдельный проект.

В это же время появляются первые автоматические системы для обработки данных в рамках управления проектами. Так, в конце 1957 г. Дж. Келли и Р. Уокер представили программное обеспечение, работающее по методу критического пути (CPM), которое успешно было опробовано при составлении плана проекта по строительству завода химического волокна в г. Луисвилле в американском штате Кентукки.

Далее в 1957-1958 гг. компания Buz, Allen and Hamilton разработала и протестировала систему оценки и пересмотра планов проектов и программ (Program Evaluation and Review Technique) - PERT.

В 1959 году в NASA представили разработку системного подхода к управлению проектом на каждом его этапе, где первоочередное внимание уделялось предпроектному анализу.

Методы CPM и PERT получили в дальнейшем широкое распространение в практике проектного менеджмента [27].

В СССР развитию управления проектами дали толчок американские публикации о методах CPM и PERT.

Уже в конце 1960-х методы сетевого планирования и управления стали активно применяться в советском проектном менеджменте.

Рисунок 1.2 - Пример методов CPM и PERT

Но управление проектами в Советском Союзе носило национальный характер: достижение плановых показателей по стране было важнее, чем реализация отдельного проекта. Поэтому в середине 1970-х управление проектами ушло на второй план, а вместо него руководители стали уделять внимание управлению работой организации в целом.

Можно выделить основные вехи в развитии национального подхода к управлению проектами в нашей стране [19]:

- 1930-1950 гг. - применение на практике методов поточного строительства, реализация сложных комплексных проектов;

- 1950-1970 гг. - применение в работе отечественных предприятий методов сетевого планирования и управления. Разработка первых российских советских сетевых моделей;

- 1970-1980 гг. - появление программных комплексов управления проектами;

- 1980-1990 гг. - разработка и внедрение методов программно-целевого управления;

- 1990-2000 гг. - появление в государственных высших учебных заведениях кафедр, обучающих управлению проектами.

Активное развитие проектного менеджмента в нашей стране связано в первую очередь с крахом планово-распределительной системы.

1.3 Основные инструменты проектного управления

Классический метод. Главное преимущество классического метода в том, что он обеспечивает высокую управляемость проекта. Его основное отличие заключается в том, что, не завершив одну стадию программы, нельзя перейти к следующей. Подобная линейность в управлении проектами создает более структурный подход к их реализации [9].

В классическом методе управления проектами выделяют следующие этапы:

- инициация;

- планирование;

- разработка;

- реализация;

завершение.

Среди практиков бытует мнение, что классический метод потерял свою актуальность. Но на самом деле это не так. Главное достоинство этого подхода в том, что для начала проекта всем участникам необходимо уже на первом этапе договориться, каких результатов они хотят достичь.

Подобное погружение в суть предстоящего дела уже на ранних стадиях придает определенную стабильность проекту. Также преимуществом классического подхода является использование инструментов мониторинга и тестирования, что имеет большое значение для оценки эффективности реализации программ любого масштаба.

Ключевой недостаток классического подхода к управлению проектами - в непринятии изменений. Яркий пример - проекты строительной и инженерной тематики, где не допускаются никакие отклонения от первоначальной версии программы. Для проектов, предполагающих более гибкий подход к распределению финансовых, материальных и человеческих ресурсов и установлению сроков реализации, имеет смысл использовать более толерантные к изменениям проектные методы [14].

Agile. Agile - более гибкий способ управления проектами, в основе которого - выделение мини-проектов в рамках одного большого. Такой метод применим для программ, предполагающих не поэтапную реализацию, а одновременное выполнение нескольких стадий.

В рамках Agile-подхода инициация и планирование осуществляются для всего проекта в целом, а дальнейшие процессы управления реализуются в рамках отдельных подпроектов. Это позволяет обеспечить более быструю передачу результатов (здесь они называются инкрементами), а при начале нового мини-проекта (по-другому - иратации) избежать чрезмерных расходов и влияния на другие части проекта.

Рисунок 1.3 - Пример метода Agile

Преимущества Agile [25]:

- адаптивность и гибкость (с легкостью подстраивается под всевозможные процессы и условия);

- оперативно реагирует на возникающие в проекте изменения;

- может применяться в проектах, работающих в условиях высокой неопределенности и низкой информативности (разработка и создание инновационных товаров).

Недостатки Agэle:

- для каждого проекта нужно составлять свою систему управления, используя базовые принципы метода Agэle;

- внедрение подхода Agэle в проектное управление приводит к корректировке и пересмотру базовых ценностей и процедур реализации проекта;