Материал: Проект мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ЗАО Сейлс

На рынок государственных учреждений компания выходит эпизодически.

С точки зрения продуктов, потребляемых клиентами компании рынок можно сегментировать следующим образом.

Сегмент потребителей книжно-журнальной продукции – редакции и издательства периодической литературы (журналы, газеты), научно-популярной и прочей литературы.

Сегмент потребителей услуг допечатной подготовки – малые типографии, рекламные и дизайнерские агентства, издательства.

Сегмент потребителей бумажно-беловой продукции – оптовые посредники и розничные продавцы бумажно-беловой продукции.

Сегментировать рынок с точки зрения анализа истории, динамики и объемов продаж не представляется возможным ввиду отсутствия системы работы с клиентами, что является одним из слабых мест в политике продаж компании. В настоящее время эти данные. В связи с этим возникают следующие проблемы:

• невозможность формирование прозрачной и привлекательной политики стимулирования сбыта в виде скидок, бонусов и т.п.;

• невозможность анализа истории и динамики продаж в разрезе продуктов, рынков, отдельных клиентов и временных периодов;

• высокую вероятность потери большого количества клиентов, обусловленную уходом любого менеджера отдела продаж.

На основании отчетов отделов продаж и данных бухгалтерского учета в ниже приведенной схеме выполнено сегментирование клиентов по валовому объему сделок в 2004 году (см. рис. 2.2.).

Рисунок 2.1. Сегментирование клиентов по объему сделок

Рисунок 2.2. Количество клиентов в сегментах.

Анализ структуры продаж полиграфической продукции выполненный по данным за 2004 год позволяет сделать следующие выводы:

• всех клиентов компании можно разделить на крупных, средних и мелких;

• доли сегментов в общем количестве клиентов распределены следующим образом: крупные – 5%; средние – 6%; мелкие – 89%;

• доли оборотов сегментов в общем объеме продаж распределены следующим образом: крупные – 68%; средние – 14%; мелкие – 18%.

Таким образом, политика продаж компании должна быть направлена на расширение сотрудничества с крупными клиентами и сворачивание сотрудничества с мелкими.

Ниже приведена аналитическая таблица влияния фактора «покупателя» на деятельность компании, выполненная на основании данных маркетингового исследования и данных экспертных оценок сотрудников компании.

Таблица 2.8

Влияние клиентской среды на деятельность компании.

2.2.3. Анализ конкурентов

Конкуренты.

Под конкурентами компании понимается следующее. Конкуренты – альтернативные товары, услуги, взаимоотношения, способные удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физические субъекты, предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.

Все конкуренты делятся на четыре вида:

• желания-конкуренты – весь набор желаний клиента по удовлетворению различных, возникающих у него, потребностей (например, для увеличения выпуска продукции можно вложить средства в развитие производства или в создание системы стимулирования сбыта);

• товарно-родовые конкуренты – набор возможностей по удовлетворению какого-либо конкретного желания (например, увеличить объемы продаж выпускаемой продукции можно за счет снижения цены или повышения расходов на рекламу);

• товарно-видовые конкуренты – разновидности одного и того же способа удовлетворения потребности клиента (например, рекламу о компании можно разместить на радио, в прессе или по телевидению);

• марки-конкуренты – разновидности одного и того же вида товара или услуги, удовлетворяющей конкретную потребность клиента

На рынке промежуточных продавцов компания конкурирует:

• в реализации печатной продукции – с местными малыми и средними, государственными и полугосударственными предприятиями;

• в реализации журнальной продукции – такими же фирмами;

• с изготовителями и импортерами бумажно-беловой и канцелярской продукции среднего и высокого качества.

В настоящее время рынок полиграфии наиболее развитый из всех рынков, на которых работает компания. Высокая норма прибыли и относительная ненасыщенность, которая наблюдалась на этом рынке 3-4 года назад, сделала его крайне привлекательным. Существенным препятствием для входа на рынок новых операторов являлся высокий порог первоначальных капиталовложений. Поэтому большинство компаний проводило политику «накопления капитала», которая состояла в работе на устаревшем и изношенном оборудовании, а также широком использовании субподряда. Качество услуг и цены у этих компаний были достаточно низкими. До недавнего времени главными аргументами в процессе привлечения клиентов у этих компаний были низкие цены и высокая оперативность, что частично компенсировало низкое качество услуг и сервиса.

В это же время компанией ЗАО «Сейлс» была сделана ставка на клиентов с завышенными требованиями к качеству продукции и сервису, и готовыми за это платить больше.

Конкуренцию на рынке печатной продукции в Сергиево-Посадском районе в целом можно оценить как довольно сильную. В регионе действуют около десяти фирм, занимающихся реализацией печатной продукции. Однако основная доля рынка поделена между тремя организациями: ЧП Изибаев, ЗАО «Сейлс» и ООО «Фармресурс», деятельность которых охватывает 86% процентов от общего объема реализации печатной продукции в Сергиево-Посадском районе (см. табл. 2.9. и рис.2.3.).

Таблица 2.9.

Доля рынка ЗАО «Сейлс» и предприятий-конкурентов

Рисунок 2.3.

Распределение объемов продаж печатной продукции в Сергиево-Посадском районе в 2004 г.

Факторы влияния, указанные в таблице подтверждают приведенную выше специфику потребителей печатной продукции и результаты маркетингового исследования. Наибольшее отрицательное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы:

• высокая степень зависимости продавца от покупателя;

• оценка качества обслуживания клиентов;

• деятельность компании в области рекламы, стимулирования сбыта и поддержания каналов товародвижения.

Среди положительно влияющих факторов отмечены следующие:

• высокая степень зависимости покупателя от продавца и высокая стоимость «перехода» к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку и привязанность к торговой марке;

• качество производимой продукции на качество производства или потребления клиента.

2.3. Маркетинговый анализ внутренней среды

2.3.1. Анализ организации управления предприятием

Организационная структура и ее характеристика представлена на рис.2.4и в табл.2.10.

Рис.2.4. Организационная структура ЗАО «Сейлс»

Инженер снабжения

Водители

Продавцы

Менеджер

Бухгалтер

Генеральный директор

Таблица 2.10.

Структура численности персонала ЗАО «Сейлс» в 2004 году

В компании «Сейлс» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер. Такое положение дел позволяет сделать вывод о том, что весь рост затрат на сбыт продукции был получен за счет увеличения операционных затрат на содержание отделов продаж. Этот вывод подтверждает и тот факт, что в 2000 году в компании существовал один отдел, а к концу 2001 года – три отдела, которые структурно входили во вновь сформированный департамент продаж.

Как и в большинстве молодых компаний, всей маркетинговой деятельность на начальных этапах руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой деятельности.