Основываясь на проведенном анализе и отсутствие необходимых документов для анализа, можно отметить, что уровень удовлетворенности организацией карьеры в учреждении очень низкий, многие опрошенные не считают, что занимают верные должности, полагают, что способны, исходя из своих возможностей, двигаться по карьерной лестнице, желают, чтобы ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар помогала и вовлекала сотрудников в процесс управления карьерой.
В настоящее время отсутствует сотрудник, который отвечал бы за оказание помощи работникам в разработке целей и плана карьерного продвижения. Не проводится широкое освещение появляющихся вакансий среди сотрудников, что само по себе лишает их возможности претендовать на вакансию.
В организации отмечено большое количество сотрудников, исходя из специфики деятельности, Большинство молодых сотрудников, имеющих профессиональное образование покидают рабочие места из-за отсутствия возможности перспективного роста.
Таким образом, проведенный анализ показал, что в организации отсутствует программа индивидуального развития карьеры, нет достаточно возможностей для карьерного роста, отсутствует программы обучения для рабочих и руководителей низшего звена, программы аттестации и оценки персонала, большинство сотрудников не удовлетворены карьерными перспективами и занимаемыми должностями, часть сотрудников не намерена связывать свою карьеру с деятельностью в МФЦ. Все это свидетельствует о необходимости изменения системы управления персоналом, в вопросе управления карьерой в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар.
3. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом в ГАУ КК «МФЦ КК», г. Краснодар
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар
На основании проведенного анализа отметим основные мероприятия:
1. Несоответствие выполняемой работы уровню квалификации.
Разработка рекомендаций по оценке квалификации и определению потенциала сотрудника.
Оценка персонала - очень важная часть при работе с сотрудниками, поэтому необходимо разработать единую систему оценивания кадров для нескольких категорий.
Вопросы оценки персонала и как следствие аттестации сотрудников по результатам принятия в новую должность, представляют собой необходимые элементы системы управления персоналом, поскольку позволяют решить ряд проблемных вопросов:
- снизить недовольство сотрудников, в связи с, по их мнению, необъективной оценкой вышестоящего сотрудника;
- снизить уровень конфликтов в организации;
- повысить уровень удовлетворенности персонала условиями и организацией труда;
- минимизировать ситуации с незаслуженным повышением кадров, основываясь только на личном общении сотрудников, минуя результаты его труда.
Таким образом, детальная разработка положений о порядке оценивания персонала позволит максимально вывеси процесс управления на профессиональной уровень, основываясь на качественном управлении, ориентированным на высокий результат профессиональной деятельности сотрудников учреждения.
2. Отсутствие возможностей саморазвития
Необходимо ввести тренинги для руководящих должностей по лидерству - 2 раза в год. Тренинги для специалистов учреждении - 2 раза в год.
Обучение будет происходить на территории предприятия, путем привлечения специалиста в этой области из агентства по работе с персоналом.
Данная рекомендация является также необходимой, основываясь на результатах проведенного исследования, поскольку удовлетворение потребностей в мотивации сотрудников - является неотъемлемой частью грамотной политики управления персонала.
3. Недостаточность возможностей для карьерного роста
Разработка рекомендаций для индивидуального карьерного планирования и программы зачисления в кадровый резерв
Учитывая, что потенциал устойчивого развития предприятия зависит от наличия квалифицированных и компетентных работников, необходимо проводить кадровую политику, направленную на создание условий для повышения квалификации и профессионального развития.
С целью карьерного продвижения предлагается целенаправленно и последовательно проводить отбор наиболее перспективных сотрудников через оценку их потенциала, а затем обучение этих сотрудников в целях зачисления в резерв и последующего занятия вакантных мест на всех уровнях иерархии организации.
Все вышеуказанные рекомендации необходимо документально подтвердить, создав несколько регламентирующих локальных нормативных актов. Прежде всего, рекомендуется предложенные мероприятия закрепить в виде программы «Управление карьерой персонала в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар.
Следует отметить, что участие в программе должно быть добровольным, это повлияет на эффективность реализации предлагаемых мер и позволит сформировать эффективную команду кадрового резерва по замещению должностей.
Руководству рекомендуется учитывать данные опроса, проведенного во втором разделе, а также прислушиваться к мнению руководителей отделов, которые также имеют право выдвигать кандидатуры, участвующие в программы. Потому что, как лица, занимающие руководящие должности, они отвечают за высокий уровень эффективности труда, который невозможен без высокопрофессиональных сотрудников, желающих развиваться и реализовывать свои карьерные амбиции.
Важно, чтобы весь процесс, описанный программой, контролировался сотрудниками по управлению персоналом, без помощи со стороны специалистов программа не будет иметь смысла.
Необходимо последовательно вводить данное мероприятие, поскольку нельзя допустить регрессивных показателей в процессе управления персоналом. Здесь речь идет о том, что необходимо провести полный анализ типов мотивации сотрудников, выявить для кого из персонала важно повышение и карьерный рост, кто готов работать только на результат, с целью получения более высокого денежного содержания, кого из сотрудников больше привлекают нематериальные методы стимулирования персонала. Какая часть персонала считает необходимым совместить указанные методы стимулирования, что повлияет на их решение о смене рабочего места и принятия решения о построение карьеры в рамках данного учреждения.
Характеристику программы можно представить, выделив следующие этапы, которых она будет придерживаться. Полагаю, что реализация программы позволит решить выявленные ранее проблемы:
1. Оценка карьерного потенциала сотрудника;
2. Составление индивидуального карьерного плана;
3. Составление плана личного развития, включающего обучение и профессиональную переподготовку;
4. Занесение в кадровый резерв или назначение на новую должность.
Рассмотрим подробно предложенные этапы.
1 этап. Оценка карьерного потенциала сотрудника.
С точки зрения управления карьерой огромное значение имеет оценка карьерного потенциала работника. Карьерный потенциал работника может быть рассчитан на основе обработки, полученных в результате проведения диагностического исследования данных (обработки документов, наблюдения, проведения анкетирования, интервьюирования и тестирований).
Необходимо использовать в ГАУ КК «МФЦ» КК г. Краснодар определенную схему, которая позволить получить числовое выражение изучаемого показателя.
Карьерный потенциал сотрудника представляет собой совокупность квалификационного, психофизиологического и личностного потенциала работника.
Следует проводить расчет по следующей формуле:
КПРi = КвПi х ПсПi х ЛПi, (3.1)
где КвПi - квалификационный потенциал работника;
ПсПi - психофизиологический потенциал работника;
ЛПi - личностный потенциал работника [34]
Каждый из параметров предлагается оценивать по десятичной шкале от 0,00 до 1,0. Максимальная оценка карьерного потенциала (КПРi) равняется 1,0. В этом случае все три параметра имеют максимальную оценку.
При оценке указанных параметров рекомендуется помимо устной беседы и анализа результатов работы, наблюдения за процессом активности и общения с непосредственным руководителем использовать анкеты и тесты.
Необходимо унифицировать и доработать существующие и ранее применяемые системы тестирования при поступлении кандидата на новую должность, с целью оптимизировать этот процесс и ввести равенство отбора.
Система тестирования позволит избежать необоснованных ошибок при принятии и оценке сотрудника, несправедливых результатов труда, как следствие, минимизирует процент неудовлетворённости среди сотрудников.
Процедура оценки мотивирует абсолютно всех сотрудников, в том числе руководителей, так как они получают о себе объективную информацию, а это стимулирует профессиональное развитие. Оценку потенциала сотрудников, занимающих руководящие посты или претендующих на повышение, следует проводить один раз в год.
Оценку можно проводить при помощи метода «360 градусов». Суть данного метода заключается в получении данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Опросные листы заполняются подчиненными оцениваемого сотрудника, его непосредственным и вышестоящим руководителями, коллегами сотрудника и клиентами сотрудника. Компетенциями, применяемыми для оценки в опросных листах, являются: организационные способности, умение работать в команде, эрудиция, гибкость, общительность. Подобная оценка чаще всего применяется именно для формирования кадрового резерва.
Перед началом тестирования, было бы корректно обратиться к респонденту, настроить его на качественную работу, уверить, что человек, о котором пойдет речь в тестировании не узнает об уровне оценке со стороны конкретных людей. Это можно выразить текстом, вначале анкеты: «Здравствуйте, в этой анкете Вам предстоит ответить на вопросы о вашем коллеге ФИО. Пожалуйста, отвечайте искренне. Не волнуйтесь все анкеты анонимны, никто не будет знать какой ответ дали именно Вы. Спасибо!».
Создание благоприятной остановки в вопросах тестирования - является необходимой составляющей. Ведь управление персоналом - это не только вопросы мотивации и стимулирования, а также особенности применения различных психологических подходов, методов и практик, в зависимости от психотипа сотрудника.
Необходимо помнить, что каждый сотрудник - является индивидуальной, особенной единицей, которая очень важна для данной организации, основываясь на комплексном анализе его профессиональных и личностных качеств, необходимых для осуществления его должных обязанностей.
В вопросах психологического подхода, все же необходимо придерживаться золотой середины и напоминать сотрудникам о рамках дозволенного поведения и проявления психологических особенностей своего характера, темперамента и в целом личностных особенностей.
Здесь важно учитывать, что вопросы, касающихся ситуаций, возникающее за пределами учреждения не должны отражаться на качестве, результатах работы. Особенно, учитывая специфику МФЦ по постоянной работе с населением.
Данная рекомендация должна быть строго усвоена всеми сотрудниками учреждения, вне зависимости от возраста, опыта работы и занимаемой должности. Недопустимо проявление характера, настроения, реакции на семейные и другие личные обстоятельства в рамках рабочего процесса, как между сотрудниками, подчиненными и руководителями, так и между сотрудниками и населением.
Одним из методов можно использовать моделирование ситуаций реальных, для реального слежения за ситуациями. Это может быть использовано в рамках второго, финального этапа по зачислению в кадровый резерв.
Стоит отметить, что сами модели компетенций, которые будут сопоставлять с результатами оценки, разрабатываются службой отдела кадров, его специалистами, с учетом мнения руководителя организации.
2 этап. Планирование карьеры.
Непосредственное участие в планировании карьеры и составлении индивидуальных планов принимает руководитель отдела. Для составления индивидуального карьерного плана сотрудника ежегодно проводится оценка карьерных возможностей на основании следующих параметров:
1. Классификация результатов труда и квалификации работника: оценивается по 5-бальной шкале.
2. Уровень должности и функциональная специализация в настоящее время: оценивается по балльной шкале в соответствии со списком должностей и соответствующим им требованиям, и уровню ответственности.
3. Потенциал развития карьеры: определяется уровень, которого может достичь сотрудник через 1/3/5 лет и максимальный уровень, которого он в принципе способен достичь (потолок карьеры). При определении потенциала развития карьеры следует руководствоваться оценками, полученным по двум методам, рассмотренным ранее.
4. Альтернативные специализации: определяется должности иной специализации, на которые сотрудник может перейти в настоящий момент без дополнительной подготовки, и возможные альтернативные специализации при условии дополнительного обучения.
5. Оценка квалификации: по 5-бальной шкале оцениваются профессиональные знания и навыки, управленческие способности, навыки общения.