4. Социальный подход к управлению персоналом отличается тем, что объектом системы управления персоналом рассматривается процесс целенаправленного взаимовлияния и взаимодействия в совместной продуктивной деятельности персонала и управленцев. В рамках этого подхода система управления определяется как единство объектов и субъектов управления, достижение которого происходит в результате процесса саморегулирования в сложных социальных системах, а также при целенаправленном воздействии объекта управления на субъект. В этом случае объектом управления можно назвать группы, процессы, отношения, социальные ресурсы и самого человека, который неизбежно вступают в социальные отношения, и участвует в социальных группах и процессах и реализации ресурсов.
Учитывая вышесказанное, управление персоналом представляет собой систему, имеющую объект и субъект управления, между которыми есть управленческие и организационные отношения, а также управленческие функции, реализующиеся посредством системы определенных методов.
1.2 Характеристика методов управления персоналом в государственных автономных учреждениях
Управление человеческим потенциалом является постоянной и наиболее насущной проблемой в любой организации. Это вопросы, связанные с набором персонала, его адаптацией на рабочем месте, повышение квалификации и развития трудового потенциала, в том числе, посредством мотивации труда и вознаграждение за него.
Успех работы всего учреждения обеспечивают сотрудники, занятые на нем. Поэтому основные методы управления персоналом должны быть направлены, в первую очередь, на реализацию политики мотивации работников.
При управлении персоналом в структуре многофункциональных центров, необходимо придерживаться положений законодательства, регулирующих основы управления персоналом, с учетом специфики этих центров.
К таковым относят всего несколько нормативно-правовых актов:
- Указ Президента РФ от 7 мая 2012 г. N 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления»;
- «Методика подготовки специалистов МФЦ, предоставляющих государственные и муниципальные услуги по принципу «одного окна» утверждена 30.05.2013 года №110 Комиссией по повышению качества услуг в Краснодарском крае.
Методы управления персоналом в бюджетных учреждениях являются традиционными. Доминирует уверенность работодателя в привлечении нужных работников с учетом тех требования, которые он выдвигает кандидату; притязаний последнего относительно условий занятости, перспектив и др. учитываются лишь косвенно; системного исследования рынка труда, как правило, не проводится. Всеми кадровыми процессами, отбором и набором персонала руководит начальник учреждения, несмотря на то, что эти функции может выполнять специалист по кадрам.
Выделим методы эффективного управления персоналом, которые рассматриваются в научных работах российских и иностранных ученых, данные методы обобщены и структурированы в учебнике Глазова М.М. [13, с. 105]:
- управленческие (основанные на наказание и власти административной зависимости; ориентируется на дисциплину);
- экономические (основаны на экономической мотивации - материальные поощрения, премии);
- социально психологические (основаны на нравственности, с целью перевода заданий во внутреннюю необходимость человека).
Можно достигнуть при помощи: развития коллектива, формирования нормального эмоционального климата и творческой атмосферы.
Все эти группы методов управления рассматриваются как дополняющие друг друга.
Более современные методы управления предлагают использование двух стилей:
- стиль роли (сформировать у сотрудников чувство важности в коллективе);
- стиль прямого управления (каждый сотрудник должен знать, где начинаются и заканчиваются его обязанности).
По мнению Авдеева В.В. существует множество методов управления персоналом. Основные методы управления персоналом, это:
- организационно-распорядительные (непосредственные руководящие указания);
- экономические (основанные на материальных стимулах);
- социально-психологические (используются для увеличения социальной активности персонала).
Первый вид - это методы организационно-распорядительные или, как они еще называются, административные. Для данной группы методов характерно централизованное влияние на сотрудников предприятия. Административные методы «работают» посредством воздействия на поведенческие мотивы, а именно: чувство долга, дисциплинированность, ответственность, желание придерживаться корпоративной культуры, лояльность к учреждению. К данному виду методов относятся такие подвиды, как:
- методы организационного влияния, которые опираются на соответствующие нормативные документы (должностные инструкции, положения);
- организационно-стабилизирующие методы - это федеральные законы, стандарты и другие нормативные акты государственного, регионального уровня;
- дисциплинарные методы - это методы, которые сдерживают воздействие негативных стимулов такие, как риск увольнения, штрафные санкции,
- распорядительные методы - те, которые установлены документами оперативного руководства (например, приказы и распоряжения) [26].
С помощью организационных методов создаются необходимые условия работы персонала, а поэтому они логически предшествуют всем остальным. Посредством этих методов работа проектируется, ориентируется во времени и пространстве, нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку людей, их права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Такие методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущую деятельность, а поэтому по сути своей являются пассивными.
К категории организационных относятся, например, методы формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различных общественных мероприятий и т.п.
Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу, в том числе экономическими (премиями или штрафами). Принципиальной особенностью этих мер является субъективный порядок применения, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными результатами, полученными исполнителем. Например, часто работнику выдается премия за хорошую работу вообще, и поэтому он мало заинтересован полностью реализовывать свои возможности, так как размер вознаграждения от этого не увеличивается.
Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданного результата, а не на его рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимости оперативно решать самые разнообразные проблемы административные методы перестали соответствовать реальным потребностям управления.
Второй тип - это экономические методы, делящиеся на две группы:
- экономические методы, которые действуют внутри предприятия (например, поощрения труда материального характера);
- экономические методы общегосударственные (например, налоговая система государства, механизмы кредитно-финансового характера конкретного региона и/или всей страны).
И третий тип методов управления персоналом - это социально-психологические методы, к которым относятся все методы морального, психологического воздействия на персонал бюджетного учреждения, и которые связанны с социальными взаимоотношениями в трудовом коллективе. К данном типу методов можно отнести такие, как:
- умение руководителя предприятия быть примером для своих сотрудников, его способность мотивировать своих работников, а также эффективно управлять кадровым составом;
- формировать группы сотрудников так, чтобы в них присутствовала творческая атмосфера и положительный морально-психологический климат, т.е. с учетом психотипа и характера каждого работника учреждения;
- организация участия сотрудников в управлении предприятием, в принятии различного рода решений;
- поддержка общепринятых социальных и этических норм;
- стимулирующие и мотивирующие ориентиры: ощущение сопричастности, общности целей и задачи деятельности;
- гарантия социальной защиты персонала, куда относятся различного рода льготы;
- формирование системы санкций и поощрений, основанной на сочетании негативных и положительных стимулов [28, c. 218].
В рамках данного параграфа необходимо остановиться на методе, который предполагает анализ элементов системы управления персонала в МФЦ. К таковым элементам относят:
- кадровая политика учреждения;
- подбор и отбор персонала;
- адаптация новых сотрудников;
- профессиональная подготовка и развитие персонала МФЦ;
- оценка работников;
- аттестация сотрудников МФЦ.
Данные элементы универсальные и представляет собой слаженную систему, которая функционирует в организациях, с учетом ее специфики особенностей. Данные элементы требуют тщательной проработки, особенно когда речь идет о специфических особенностях управления персоналом в МФЦ.
1.3 Методика оценки эффективности управления персоналом в государственных автономных учреждениях
Для получения достоверных результатов оценки качества труда персонала необходимо использовать комплексный подход. Как правило, использование одного метода не дает достоверных результатов. Для более точного анализа рекомендуется использовать в совокупности несколько разных способов. Выбранная методика должна обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных критериев. В процессе необходимо как можно более подробно описывать количественную и качественную интерпретацию того или иного показателя [32].
Среди методик оценки управления персонала выделяют две крупные группы: индивидуальные и групповые методики.
К методикам индивидуальной оценки относятся:
- анкеты и сравнительные оценки;
- метод заданного выбора (анкета с заданным перечнем вариантов поведения);
- шкала рейтингов поведенческих установок (анкета с описанием решающих ситуации профессиональной деятельности);
- описательный метод (описание экспертом преимуществ и недостатков поведения работника);
- метод оценки по решающей ситуации (описание «правильного» и «неправильного» поведения в решающих ситуациях и группировка таких случаев в соответствии с характером труда).
- шкала наблюдения за поведением (метод, основанный на фиксации поступков, случаев того или иного поведения).
- управление по целям (измерение результатов и эффективности труда, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации);
- методики групповой оценки качества труда персонала, позволяющие сравнить эффективность работы сотрудников внутри группы и сопоставить их между собой, включают:
- метод классификации (распределение всех работников от лучшего к худшему по конкретному критерию);
- сравнение по парам (сравнение каждого с каждым в специально сгруппированных парах, выявление лучшего на основании числа достоверных случаев наиболее эффективного поведения);
Кроме того, в отдельную группу можно выделить методики, позволяющие оценить потенциал подчиненных:
- центры оценки персонала (комплексная технология, использующая критерии и показатели эффективности);
- тесты на профпригодность (выявление психофизиологических качеств, важных для выполнения определенной работы);
- общие тесты способностей (анализ особенностей мышления, внимания, памяти);
- биографические тесты (изучение семейных отношений, характера образования, главных потребностей и интересов);
- психодиагностика в оценке качеств персонала (личностные тесты, определяющие предрасположенность к определенному типу поведения);
- интервью (сбор информации об опыте и уровне знаний на основании личной беседы с экспертом) [19].
Когда речь идет о методики оценки эффективности управления персоналом, нельзя не остановиться на показателях движения кадров.
К ним относят, ряд расчетных показателей на основании количества принятых и выбывших сотрудников, с указанием причин.
Оборот по приему - численность лиц, зачисленных в рассматриваемом периоде соответствующим приказом по организации на работу.
Оборот по увольнению - численность работников, оставивших работу в данной организации, уход или перевод которых оформлен приказом, а также выбывших в связи со смертью.
Необходимый оборот - число выбывших работников по причинам производственного или общегосударственного характера, связанное с увеличением или уменьшением объема производственной работы, призывом в Армию, поступлением на учебу.
Излишний оборот - число работников, выбывших по личным причинам. Излишний оборот представляет собой текучесть рабочей силы. В практической деятельности к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией.
Коэффициент оборота по приему равен отношению числа принятых за отчетный период к среднесписочному числу работников
Коэффициент оборота по увольнению - представляет собой отношение числа уволенных за отчетный период к среднесписочному числу работников.