Дипломная работа: Особенности формирования системы оценки эффективности транспортировки для международной логистической компании

Так, по примеру в таблице, можно сделать выводы, что компании подрядчику не удалось за данный отчетный период добиться 100% прибыли, однако, у компании очень высокие шансы выйти за 100% в следующем отчетном периоде при налаживании процесса своевременной проверки груза.

Таким образом, происходит улучшение сервиса не только за счет мотивации сотрудников, но и благодаря качественной работе над ошибками.

2.3 Особенности расчета показателей эффективности

Одной из особенностей реализации процесса оценки эффективности транспортировки в цепях поставок, с которой сталкиваются менеджеры, является неверно выполненный расчёт показателей.

Предположим, что в компании выделены такие показатели эффективности:

- получение документов от линии не позднее следующего дня после прибытия судна для FCL(OOG)/второго дня для LCL;

- вывоз из порта не позднее следующего дня после выпуска декларации;

- вывоз из порта в течение 3-х дней после прибытия (прибытие день 0);

- вывоз из порта в течение 4-х дней после прибытия (прибытие день 0);

- доставка оригиналов счетов клиентам за 4 рабочих дня с даты выгрузки счёта;

- сроки обработки груза в порту;

- доставка грузов в оговоренный срок (FTL/LTL);

- своевременная простановка и обновление временных отметок в 1С;

- своевременное закрытие файла;

- процент коррекций по выставленным счетам;

- своевременность оформления заявок на выставление счетов.

Теперь перед менеджером встает задача рассчитать данные показатели. Пример возможных расчетов, на основе данных компании ДХЛ Глобал Форвардинг приведен в таблице ниже.

Таблица 2.2 - Пример расчета показателей.

В примере расчета показателей выбранной компании отсутствуют какие-либо недопонимания с построением расчетов. Однако, на практике, так происходит далеко не всегда.

Основным сложным моментом для менеджера является вопрос перевода качественного показателя в количественный, в литературе практически отсутствуют примеры того, как из качественного показателя, например, качества работы с клиентом (лояльность, спокойная, своевременная и максимально информационная обратная связь) получить количественный, подсчитываемый показатель.

Для начала разграничим понятия качественного и количественного показателя с теоретической стороны.

Количественный показатель эффективности - это такой показатель, значение которого можно выразить действительным числом, либо интервалом, имеющего конкретный физический или экономический смысл, абсолютный показатель.

К таким показателям относят финансовые: издержки, выручка, рентабельность, в вопросе транспортировки это могут быть показатели скорости, грузоподъемности, количества транспортных средств, различные комбинации с вывозами и т.д.

Качественный показатель эффективности - это показатель, не поддающийся строгому количественному измерению, как правило, это относительная величина.

Для оценивания качественного показателя чаще всего приходится прибегать к экспертным оценкам, применять наблюдение за процессом и результатом работы.

Несмотря на трудность работы с качественными показателями не стоит умалять их важность и отказываться от применения на практике. Так, например, для операционного менеджера ответственного за транспортировку, в силу частого общения с клиентом и поставщиком, важным качеством будет коммуникационные способности, данная способность не может быть количественным показателем по причине своей относительности.

Однако, в статье В. С. Лукинского и Е. Ванчиковой [44] подчеркивается важность такого показателя, как удовлетворенность потребителя, что напрямую зависит и от коммуникационных навыков операционного менеджера. Авторами доказывается, что не настолько важно, если ваш сервис (сама перевозка) будет слегка отставать от конкурентов, потребитель скорее обратится к тому оператору, который будет приятен и вежлив в работе.

Поняв важность качественных показателей вернемся к вопросу их измерения. Одним из вариантов измерения является использование порядковой шкалы (ранговой) [20].

Данная шкала помогает измерять качественное свойство путем приписывания свойству количественной оценки - балла. Баллы, в свою очередь, это натуральные числа, показывающие ранг тех или иных объектов, следующие в порядке возрастания предпочтительности. В данном случае эту оценку можно назвать экспертной и субъективной, когда руководитель самостоятельно проставляет оценку по тому или иному действию либо по сотруднику, проставляя баллы от 1 до 5 (от плохого результата к отличному). Для сокращения субъективности необходимо расценивать выставляемые баллы не как выделение одного или другого объекта по предпочтительности, а как оценку работы.

Однако, на взгляд автора ВКР, данный подход по-прежнему остается субъективным и требует доработок. Для повышения объективности предлагается сократить шкалу рангов до двух значений: 0 (не выполнение) и 1 (выполнение). Иначе говоря, стоит оценивать качество или событие лишь при 100% выполнении.

В случае с коммуникационными способностями того или иного сотрудника, предлагается выстроить механизм обратной связи, таким образом, чтобы клиент после разговора или получения письма мог поставить свою оценку качеству сервиса.

Например, в конце телефонного разговора автоматическая система предлагает клиенту выбрать «1» при удовлетворенности и 0 при недовольстве обслуживанием, аналогичная автоматическая система при окончании переписки. Тогда перевод качественного показателя в количественный не составит труда, и уровень удовлетворённости потребителя можно будет подсчитать с помощью отношения количества проставленных «1» на общее количество оценок.

Другой важной проблемой при расчетах является сбор данных для анализа. Вернемся к показателям из таблицы выше и рассмотрим, каким образом происходит сбор данных.

Таблица 2.3 - Разные способы сбора данных.

Как видно из таблицы, существует два возможных варианта сбора данных: 1С hand report и 1C auto report, переводя на русский, ручной и автоматический выгруз данных.

Проблема не автоматизированного сбора данных является достаточно острой, так как в таблице 8 из 11 показателей собирается в ручную. В силу того, что обработке подлежат более чем тысяча файлов, оценка эффективности транспортировки становится очень трудозатратной и длительной процедурой для менеджера по качеству.

Необходимо также отметить, что фиксация совершенности основных событий происходит в программе 1С, где операционными менеджерами не всегда своевременно выставляются даты.

Таким образом, для оптимизации процесса сбора данных для анализа эффективности и более того для сокращения количества ошибок, хорошим решением было бы внедрение на предприятии более современных корпоративных информационных систем (далее - КИС), синхронизация которых устраняла бы необходимость вручную проставлять все даты.

Как показал анализ изученной литературы и опыт, полученный во время прохождения практики в международной транспортно-экспедиторской компании, в настоящее время компании стараются достичь высокой эффективности транспортировки, в том числе, на этапах оценивания результатов и планирования. Академическая литература в основном делает акцент на аналитических методах и моделях оценки эффективности. Так, например, В. В. Лукинский, А. В. Стримовская, Т. Г. Шульженко [11, 18] активно используют в своих работах интегральный метод анализа (ИМА), рассматривают корректировку стандартной модели Дюпона с помощью дополнения в нее различных транспортных издержек и т.д. Трудно не оценить вклад научных деятелей в развитие теоретического и аналитического инструментария, однако, несмотря на то, что применение ИМА на практике представляется реальным, менеджерами по качеству выбираются более простые методы оценки эффективности.

Применение на практике трудов западных ученых, в свою очередь, является проблематичным в силу колоссально отличающегося уровня развития отечественной логистики. Таким образом, оценивая ситуацию на современном рынке, по мнению автора целесообразным является формирование индивидуализированной системы показателей оценки транспортировки для каждого конкретного предприятия. Эта идея также подтверждается тем, что у компаний есть, как минимум, три пути работы с транспортировкой: самостоятельная перевозка за счет своего парка транспортных средств, перевозка за счет подрядчиков и комбинированная перевозка.

Автор считает, что система показателей будет эффективной при условии ее ограниченности рамками организации. Система показателей эффективности на конкретном предприятии должна включать в себя свою систему метрик, разработанную экспертной группой, включающую в себя не только представителей руководящего звена, но и операционных сотрудников.

Данная система должна быть определена по системе SMART, показатели должны быть конкретными, измеримыми, поддающимися аналитическому расчету, адекватными, совпадающими с видением и целями компании, а также ограниченными оцениваемым периодом. Еще одним критичным моментом является правильное использование системы измерителей, данный инструмент не должен ограничиваться оцениванием эффективности, но так же должен выступать способом мотивации персонала, другими словами быть системой премирования.

Подводя итог теоретической части исследования, стоит отметить, что тема формирования система оценки эффективности является актуальной, как на уровне теоретических разработок, так и с точки зрения практического внедрения и использования на предприятиях.

Несмотря на ограниченный набор имеющихся статей и учебной литературы по данной теме, исследование не может ограничиться объёмом выпускной работы бакалавриата. Так, в данной работе автор делает акцент на KPI, их разработке, характеристиках и расчетах, не рассматривая другие методы оценки эффективности включающие в себя формулярные расчеты, методы интегрального анализа и другие известные модели.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРАНСПОРТИРОВКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ DHL GLOBAL FORWARDING

3.1 Описание предприятия: организационная структура, основные бизнес-процессы

Являясь мировым лидером [27, 56] в области транспортно-экспедиторского обслуживания и разработке логистических решений для различных отраслей промышленности, компания DHL ежедневно сталкивается с организацией бизнес-процессов, включающих в себя обработку всех видов ресурсов: от материальных до информационных.

В настоящее время компания DHL включает в себя ряд бизнес-подразделений, каждое из которых отвечает за свое направление и решает различные вопросы из сферы логистических услуг [54]:

Рисунок 3.1 - Структура предприятия Deutsche Post DHL Group.

- DHL Express, международная экспресс-доставка и доставка по России, подразделение международного класса, которое предоставляет экспресс-услуги по доставке посылок и документов для корпоративных заказчиков по принципу «от двери до двери».;