Дипломная работа: Особенности формирования системы оценки эффективности транспортировки для международной логистической компании

Парадоксально, но система показателей эффективности может быть неэффективной. Для того, чтобы избежать подобной ситуации, следует проверять создаваемую/имеющуюся систему по принципу “SMART” и по другим характеристикам, соответствующим эффективной системе показателей.

Что же такое принцип “SMART”. Это принцип целеполагания, инструмент управленческой деятельности, предложенный Питером Друкером [33]. В настоящее время данная методика считается одной из самых совершенных и распространённых, однако не все менеджеры умеют правильно ее использовать. Данный подход применим не только к самим целям, но и к показателям эффективности. Аббревиатура SMART образовывается от английских слов и объясняется так:

- specific -- конкретный, показатель должен быть максимально понятен и «прозрачен»;

- measurable -- измеримый, показатель должен быть измеряемым, оцениваемым;

- achievable -- достижимый, показатель должен быть адекватным, иначе говоря реальным для сотрудника и компании;

- relevant -- релевантный/совместимый, показатель должен быть актуальным, соответствующим деятельности компании, ее целям и приоритетам;

- Time-bound -- определенный во времени, показатель должен быть отслеживаемым за определенный период.

Помимо соответствия вышеуказанным характеристикам, показатели должны быть подкреплены соответствующими индивидуальными стимулами другими словами быть мотивирующими [8, с. 9]. Э

Правильное применение системы измерителей открывает перед менеджером возможность не только проследить за работой предприятия, но и повысить продуктивность персонала благодаря новой мотивации. Если KPI устанавливаются таким образом, что учитываются мотивации определённого сотрудника, то воздействие показателей на организацию и качество ведения бизнеса значительно увеличивается.

Стимулирование сотрудника за счет формирования переменной части денежного вознаграждения по результатам KPI приводит к значительным индивидуальным результатам, увеличивает вклад сотрудника в коллективный результат, в достижение стратегических целей предприятия. Стоит отметить, что система формирования переменной части вознаграждения должна быть максимально понятна и проста для сотрудников, и, что не менее важно, экономически обоснована.

Помимо того, что показатели должны обладать рядом описанных выше характеристик, процесс оценивания эффективности транспортировки (и не только) должен выполняться в несколько этапов и последовательно. Так как оценка эффективности является важным, но довольно новым инструментом менеджмента и ключом к повышению конкурентоспособности компании, необходимо максимально качественно и обдуманно подходить к выстраиванию данного процесса.

Правильно выстроенная аналитическая система показателей позволяет произвести расчет тех или иных значений, выявить тенденцию и, что важно, способствует планированию всего процесса транспортировки в цепи поставок с опорой на конкретные цифры и результаты.

Последовательный, поэтапный подход к системе показателей подразумевает наличие алгоритма действий. А. В. Стримовская в своей работе [19, с. 113] предлагает вариант алгоритма оценки влияния показателей транспортировки на эффективность цепей поставок (рисунок 2.1).

В данный алгоритм включается возможность применения различных аналитических моделей. Предлагаемый автором подход органично сочетает в себе основные принципы системного подхода, декомпозиции и элементы стратегического менеджмента.

Данный алгоритм является поэтапным решением ключевых задач оценки эффективности транспортировки.

Алгоритм состоит из семи блоков:

- блок 1. Стартом анализа является выбор объекта оценки;

- блок 2. Затем встает вопрос формирования информационной базы;

- блок 3. Выбирая аналитическую модель для проведения расчетов необходимо определить цель оценки:

o оценка показателей на операционном уровне - модели логистических функций и операций;

o на тактическом уровне - синтез моделей TLC;

o на стратегическом уровне - модель Дюпона.

Помимо проверки на каждом уровне отдельно, алгоритм позволяет выполнить комплексную оценку в цепи поставок через прослеживание влияния различных показателей транспортировки на размер транспортных затрат, затем влияние транспортных (и других групп затрат) на размер TLC, и TLC на ROA.

Рисунок 2.1 - Алгоритм оценки влияния показателей транспортировки на эффективность цепей поставок [19, с. 113]

- блок 4. Для расчета оценки влияния факторов используется система уравнений. По каждому показателю эффективности транспортировки предлагается расчетная зависимость, которая получается с помощью интегрального метода анализа;

- блок 5. Для того, чтобы проверить корректность проведенных раннее расчётов, необходимо сравнить полученные результаты с отклонением значений «план-факт» или «план-план» (т.е. с Д). Если расчеты произведены верно, то существенных отклонений в результатах быть недолжно.

- блок 6. Анализ полученных результатов дает возможность менеджменту компании на разных уровнях управления (операционном, тактическом и стратегическом) определять приоритетные пути дальнейшего развития и принятия корректировочных действий;

- блок 7. На этапе планирования и реализации мероприятий, направленных на повышение эффективности показателей транспортировки, целесообразной является фокусировка на ключевых показателях деятельности, определение целевых значений для дальнейшей оценки, проработка детального плана реализации, установка функций контроллинга и налаживание процесса получения обратной связи с лицами, ответственными за реализацию мероприятий.

Таким образом, использование алгоритмов оценки является целесообразным и актуальным инструментом повышения точности и структурированности процесса анализа эффективности транспортной деятельности в компании, в том числе международной.

2.2 Проблемы эффективности предприятия, обусловленные работой с подрядчиками

В транспортно-экспедиторских компаниях достаточно часто осуществляется привлечение к основному бизнес-процессу «транспортировке» сторонних подрядных организаций, особенно если компания не владеет собственным парком транспортных средств. Сформировавшаяся тенденция аутсорсинга и наличие огромного выбора подрядчиков приводят к появлению такой проблемы, как выбор благонадежного подрядчика. Неправильно выбранное сотрудничество может привести к значительному ухудшению показателей эффективности, испортить лояльность клиентов и позицию основной компании на рынке. Для того, чтобы организационно-управленческая деятельность была эффективной, необходимо выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения, что возможно лишь с благонадежными подрядчиками. Встает вопрос как оценить благонадежность подрядчика.

В статье Малуки Л. М. и Газарян Н. В. [14] предлагается использовать один из квалиметрических методов оценки качества (эффективности), а именно экспертный метод.

Стоит отметить, что спецификой оценки эффективности подрядных организаций является ограниченность в прямых измерениях и лимитированные прямые количественные оценки. На примере статьи вышеуказанных авторов, было составлено дерево свойств, составляющих благонадёжность подрядных организаций, связанных с транспортировкой (см. рис 2.2).

Рисунок 2.2 - Дерево свойств, составляющих благонадежность подрядных организаций, связанных с транспортировкой (составлено по примеру [14])

Анализ рисунка показал, что в интегральный показатель (благонадежность подрядчика) включается ряд общих и простых свойств, его раскрывающих.

Для оценки вклада каждого показателя в интегральный необходимо определить коэффициенты весомости, что будет делаться непосредственно экспертной группой компании, применяющей данный метод. Для дальнейшего принятия решений предлагается использовать шкалу на рис. 2.3.

Показатель Q, благонадежность подрядчика, в свою очередь рассчитывается по формуле (1):

, (1)

где: Кi ср. - среднее арифметическое значение ранга общего свойства; M - коэффициент весомости. Показатель Q может принимать значения от 0 до 100.

Рисунок 2.3 - Шкала для принятия решений на основе [14].

Работа с подрядчиками не заканчивается на вопросе выбора «благонадежного», дальнейшее сотрудничество также должно оцениваться и быть максимально эффективным и результативным. В силу того, что итоговый результат эффективности работы компании напрямую зависит от работы подрядчиков, выбор показателей для менеджеров компании является острой проблемой, так как необходимо четко разграничивать показатели сотрудников компании и подрядчиков. К сожалению, в литературе достаточно редко поднимается вопрос взаимодействия с подрядными организациями, хотя правильно выстроенное сотрудничество может быть залогом успеха фирмы.

Компания Макдоналдс, являясь мировым лидером на рынке ресторанов быстрого питания [55], смогла выстроить высокоэффективные отношения с подрядчиками за счет инновационного подхода “Pay For Performance”, иначе говоря «Оплата за качество сервиса» [7]. Данный подход является новым механизмом исчисления прибыли. Создателями метода предлагается разделять прибыль подрядчика на:

- прибыль по умолчанию, 80%;

- «заработанная прибыль», 20%.

При этом «заработанная прибыль» является результатом продемонстрированного уровня сервиса и качества выполненной работы, согласно ожиданиям, установленным клиентом. 20%, являющиеся вариативной частью, в свою очередь, предлагается разбить на две основные составляющие (пример доработан автором ВКР для транспортно-экспедиторского бизнеса):

- 4%, базовые показатели качества сервиса подрядчика, например, такие два основных KPI:

o delivery reliability (процент безошибочных доставок грузов, с выполнением надлежащего качества);

o on time delivery (процент доставок груза, выполненных во временной диапазон указанный клиентом).

- 16%, показатели, контролирующие затраты и проектную деятельность:

o соблюдение бюджета логистических затрат (укладывание в оговоренные ставки);

o наличие свободных транспортных средств;

o своевременная проверка грузов (до вывоза с порта);

o реализация проектов.

Каждый показатель имеет свое референсное (целевое) значение и плавающую шкалу зависимости процента прибыли от достигнутого результата, также показатели отличаются по весу. Объективность подобной оценки объясняется тем, что калькуляция результата происходит обезличено с помощью цифр официальной отчетности по итогам отчетного периода. Более того, по трудно оцениваемым моментам, предлагается производить оценку эффективности путем нахождения среднего из самооценки подрядной организации по отчетным показателям и фокусной компании.

Главным преимуществом метода является его акцент на мотивацию подрядной организации, так как, после его введения в работу, подрядчик может заработать от 0 до 30% вариативной части прибыли, что в итоге составляет от 80% до 110% от общей. Для абсолютной корреляции целей менеджмента компании и целей подрядной организации предлагается ввести особую бонусную систему в компании подрядчике, тем самым улучшить показатели эффективности сразу в обеих компаниях.

Распишем пример модели «Оплата за качественный сервис» для лучшего понимания и наглядности (данные смоделированы).

Таблица 2.1 - Пример модели «Оплата за качественный сервис» на основе [7] для транспортно-экспедиторской компании.