- улучшение сервиса обслуживания клиентов. Клиенты хотят полной прозрачности цепи в том, где находится их заказ во всякий момент времени. В наши дни местоположение заказа напрямую взаимосвязано с активностью заказчика в социальных сетях. Фактически, по мере того, как ожидания клиентов увеличились, их готовность платить за быструю доставку уменьшилась, причем около 64 процентов потребителей не желают платить что-либо дополнительно за менее чем двухдневную доставку [28];
- слабо развитая инфраструктура. Инфраструктура является важным компонентом экономического развития и роста. Транспортная инфраструктура, например, облегчает более дешевое и более эффективное перемещение товаров, людей и идей в разных местах. Это также влияет на распределение экономической активности и развитие по регионам в той мере, в которой могут быть реализованы агломерационные экономики и эффективная сортировка, достигнуты уровни конкуренции между отраслями и сопутствующее перераспределение ресурсов в сторону более продуктивных предприятий. Многие руководители бизнеса, политики и ученые сообщают о недостаточной инфраструктуре как о критическом препятствии на пути устойчивого роста [35];
- недостаток и удержание квалифицированных водителей. Наиболее широко распространенная нехватка навыков связана с водителями грузовиков в странах, включая США, Германию и Великобританию. По оценкам Американской ассоциации грузовиков, к 2024 году США будут нуждаться в 175 000 водителей.
По данным СМИ, в Германии дефицит может составлять 150 000 в течение 10-15 лет. Проблема не ограничивается развитыми странами; например, нехватка водителей грузовиков была зарегистрирована в Южной Африке, Индии и Бразилии. Отсутствие квалифицированных водителей грузовиков уже ухудшает качество и эффективность автомобильных грузовых операций, и ситуация, вероятно, ухудшится. Это также стимулирует миграцию водителей (например, на запад в рамках Европейского союза), который географически смещает, а не решает проблему. В конечном итоге нехватка рабочей силы может быть устранена путем автоматизации.
Недавнее исследование в Оксфордском университете показало, что компьютеризация и автоматизация четырнадцати логистических занятий в течение следующих 20 лет могут сократить занятость в Великобритании на 41%. В то время как автоматизация грузовых автомобилей в настоящее время продвигается в качестве средства для облегчения нехватки водителей, в обозримом будущем полная эксплуатация без водителя вряд ли возможна. [59];
- недостаток складских мощностей. Согласно исследованиям компании DHL, процесс управления портфелями недвижимости в цепочке поставок изменился с простой оперативной проблемы на стратегический дифференциатор. Во многих странах рынок материально-технического снабжения в настоящее время находится в состоянии изменения. С точки зрения спроса, основным драйвером является быстрый рост онлайн-продаж. По оценкам Prologis, на каждые 1 млрд. евро ежегодных розничных продаж в Интернете в центрах исполнения требуется 72 000 квадратных метров площади. Для крупных интернет-магазинов большая часть этой площади недавно построена. В дополнение к своим основным складам, интернет-магазины все чаще нуждаются в местных складах в городских районах и вокруг них, чтобы обеспечить доставку в тот же день или на следующий день. Таких объектов в настоящее время не хватает во многих городах, что повышает вероятность того, что традиционные торговые площади в торговых центрах могут быть конвертированы для логистики онлайн-продаж. [59];
- правительственные положения. Перевозчики сталкиваются с существенными нормами соблюдения, введенными федеральными, государственными и местными органами власти;
- экологические проблемы. Правила по сокращению выбросов, заявленные государственными и местными органами власти, вызвали озабоченность по поводу того, что расходы на соблюдение могут превышать выгоды;
- недостаточное внимание руководителей к оценке эффективности цепи и ее составляющих. Проблема оценки эффективности заключается даже не в том, что ее направленность чаще всего не верна, так как менеджеры используют функциональный подход вместо процессного, привязывая показатели эффективности к деятельности, а не к результатам процессов, а в том, что большинство предприятий не считает необходимым и важным проводить анализ эффективности предприятия и ограничивается лишь показателями прибыли[15, 58].
Как уже было сказано, основной особенностью сегодняшнего рынка транспортных услуг являются условия, в которых оказываются предприятия: нестабильность, агрессивность и динамичность внешней среды. Трудно представить осуществление развития и прогнозирование на предприятии без государственной поддержки.
Главная задача государства в вопросе развития транспортной отрасли согласно транспортной стратегии развития РФ до 2030 года [3] - создавать условия, обеспечивающие экономический рост, повышение конкурентоспособности национальной экономики, качество жизни населения за счет доступа к безопасным и качественным транспортным услугам и превращения географических особенностей России в её конкурентное преимущество.
1.2 Методы оценки эффективности транспортировки в цепях поставок: ретроспектива и тренды
Преимуществом методологии управления цепями поставок является то, что логистика объединяет разные области экономических знаний для разработки идей в сфере движения всех видов потоков: материальных и финансовых, сервисных и информационных, для того, чтобы повышать эффективность цепи поставок, оптимизировать распределение потоков с учетом всех требований диктуемых современным миром (временные рамки, экологические факторы и др.).
Подтверждением является объяснение термина «логистика» профессором В. И. Сергеевым: «Логистика -- инструментарий интегрированного управления материальными и связанными с ними информационными, финансовыми потоками, а также сопутствующим сервисом, способствующий достижению целей организации бизнеса с оптимальными затратами ресурсов» [16].
Согласно мнению авторов Дональда Дж. Бауэрсокса и Дэвида Дж. Клосса [4, с. 47, 293, 340], эффективность транспортировки определяется такими тремя факторами, как: издержки, скорость и непрерывность (бесперебойность).
Транспортные издержки связаны с расходами на транспортировку товаров между географически отдаленными, разобщенными объектами и расходами на управление запасами на маршруте.
Скорость транспортировки - это время, необходимое для осуществления полной конкретной перевозки. Бесперебойность транспортировки в свою очередь описывает расхождение во времени, которое расходуется на определенную грузоперевозку из раза в раз. В работе [4] предоставлена информация об эффективности транспортировки, однако отсутствуют примеры, параметры и алгоритмы расчетов для оценки эффективности.
Более комплексный подход к вопросу оценки эффективности представлен в работах Кристофера М. [9]. Представленная автором система индикаторов, представленная ниже (рис. 1.4), перекликается с идеями Бауэр Дональда Дж. Бауэрсокса и Дэвида Дж. Клосса, что описаны выше, о трех компонентах эффективности транспортировки.
А именно, исходя из схемы на рисунке 1.4 можно соотнести индикатор «лучше» и «непрерывность», «быстрее» приравнять к «скорости», а «дешевле» к «затратам».
Рисунок 1.4 - Измерение эффективности [9]
Кроме того, автор предлагает оценивать эффективность с использованием матричных моделей, таких как: квадрант ключевых показателей, квадрант будущих измерений, что важно в таких методах оценки, это идея компилирования квадранта целевыми индикаторами.
Перспективным направлением в оценке логистических систем с точки зрения развития научно-методической базы являются модели измерения стоимости компании. Такие модели позволяют, среди прочего, отслеживать влияние транспортных операций на финансовую деятельность компании [15]. Согласно [17] наиболее популярные модели оценки воздействия транспорта на финансовые показатели компании:
1. Модель общих логистических издержек TLC (Total logistics costs);
2. Рентабельность;
3. Акционерная стоимость (Shareholder value);
4. Стратегическая модель прибыли (модель DuPont);
5. Степень удовлетворенности клиентов;
6. Добавленная стоимость (CVA - cost value added).
Помимо прямых факторов, таких как развитие инфраструктуры, транспортной отрасли и др., ряд косвенных факторов оказывает значительное влияние на уровень логистических услуг. Поэтому при оценке логистической активности некоторыми авторами [29] предлагается использовать такой вид анализа, показывающий влияние различных групп факторов на логистику, как PESTLE. Аббревиатура PESTLE расшифровывается рядом факторов: P -политические, E - экономические, S - социальные, T - технологические, L - правовые и E - экологические факторы.
Другим широко используемым методом оценки эффективности цепей поставок является использование рейтингов мирового сообщества (таких как LPI - индекс эффективности логистики международного банка). LPI, отражает эффективность логистической деятельности с точки зрения таких параметров, как: таможня, инфраструктура, международные перевозки, качество и компетентность логистики, отслеживание и прозрачность, своевременность.
Существуют также другие показатели, например, DHL Global Connected Index, BCI (индекс делового климата) и т. д.
Анализ различных методов оценки эффективности цепочек поставок позволяет выявить ряд общих тенденций в развитии этой проблемы. Так, например, недостаточное внимание уделяется вопросам непосредственных аналитических инструментов при оценке логистических систем. Однако именно аналитика позволяет компании получать объективные данные о состоянии бизнеса.
Таким образом, мы можем говорить о перспективном направлении дальнейших исследований - п разработке новой и дополнениям существующей аналитической рамки, включающей, в частности, методы оценки цепей поставок.
1.3 Анализ показателей эффективности
KPI - это ключевые показатели эффективности, точнее это такие показатели эффективности предприятия, которые помогают организации достичь своих стратегических целей.
Одним из способов оценки эффективности компании является пирамида показателей эффективности, впервые предложенная А. Джадсоном (1991), а затем улучшенная авторами К. Кроссом и Р. Линчем (1995) в соответствии с информацией представленной в книге автора Дж. Гатторны. [21]. В верхней части пирамиды, в ее первоначальном виде, содержится наиболее распространенная концепция, на которую менеджеры особенно обращают внимание - видение компании, ниже - операции транспортной системы, сгруппированные в три уровня: уровень стратегического планирования, уровень бизнес-процессов и операционный уровень. Эта структура подразумевает передачу целей сверху вниз, а индикаторов - снизу вверх (рис 1.5).
Рисунок 1.5 - Пирамида результативности (эффективности) К. МакНейра, Р. Линча и К. Кросса (1990) [21]
Другим вариантом увязки стратегических целей организации с операционным уровнем управления является разработка Сбалансированной системы показателей, по другому Карты бальных оценок, или же balanced score card (далее - BSC).
Впервые BSC была предложена Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 году. Основная идея BSC заключалась в формировании модели взаимоотношений между стратегическими целями организации и показателями эффективности. BSC позволяет менеджерам анализировать текущее состояние компании и видеть перспективы на будущее, работая с финансовыми и нефинансовыми показателями. Этот метод, как и пирамида показателей эффективности, имеет серьезное преимущество - учет внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию. Модель BSC описывает четыре вида перспектив и ставит перед менеджерами такие вопросы:
1. Перспективы инноваций, обучения и роста: Обладает ли компания потенциалом для движения вперед?
2. Перспективы развития бизнеса: В чем состоит конкурентное преимущество компании?
3. Перспективы удовлетворения клиента: Какой компанию хочет видеть клиент?
4. Финансовые перспективы: Насколько компания привлекательна для акционеров?
М. Кристофер продолжил идею, предложенную К. Капланом и Д. Нортоном, и разработал BSC для логистики. Дальнейшая разработка концепции BSC на предприятии была выполнена Д. Парментером, где в BSC включали не только ключевые показатели эффективности (KPI), но и показатели результативности (KRI), и производственные показатели (PI). Предлагаемая идея Дэвида Парментера схематически представлена в графическом формате на рисунке 1.6.
Рисунок 1.6 - Классификация показателей эффективности предприятия на основе идей Д. Парментера [48].