Дипломная работа: Особенности формирования системы оценки эффективности транспортировки для международной логистической компании

В понимании основной идеи KPI все эксперты приходят к общему мнению, но вопрос о составе и общем количестве ключевых показателей остается спорным.

Одним из вариантов системы показателей, позволяющим в целом оценивать эффективность и эффективность логистической деятельности, является подобное разделение: общие логистические издержки (KPI-1), качество логистического обслуживания (KPI-2), продолжительность логистических циклов (KPI-3), производительность (KPI-4), возврат инвестиций в логистическую инфраструктуру (KPI-5) [18]. Эти показатели являются ключевыми и носят сложный характер. В дополнение к ключевым, выделяются частные индикаторы: производительность (эффективность) и эффективность, PIi и Pie соответственно, подобно идеям Д. Парментера. На основе экспертных заключений по числу показателей была составлена следующая таблица:

Таблица 1 - Количество ключевых и частных показателей логистики [18].

Наиболее частой проблемой работы с показателями эффективности является перевод качественных показателей в количественные, при изучении актуальной литературы, было замечено, что чаще всего авторы-эксперты лишь дают названия показателям и комбинируют их в различные группы, не акцентируя внимания на вопросе исчисления. Так, например, авторы А. А. Яшин, М. Л. Ряшко [24, c. 41] предлагают свой вариант ранжирования показателей:

1) точность времени поставки;

2) точность места поставки;

3) точность номенклатуры и ассортимента поставляемой продукции;

4) точность количественных показателей поставляемой продукции;

5) точность качественных показателей поставляемой продукции;

6) соответствие цены требованиям рынка.

К сожалению, на основе информации, предоставленной авторами трудно понять, как переводить качественные показатели в количественные, и более того, предлагаемый ими список показателей очень сильно приближен ко всеми известным семи правилам логистики 7R (right product -- нужный товар, right quality -- необходимого качества, right quantity -- в необходимом количестве, right time -- в нужное время, right place -- в нужное место, right customer -- нужному потребителю, right cost -- с требуемым уровнем затрат).

В дополнение к описанным выше вариантам существует SCOR модель для оценки эффективности предприятия.

1.4 SCOR-моделирование

Одним из наиболее популярных и эффективных методов оценки в логистике является SCOR-моделирование. Модель управления цепями поставок (SCOR) широко используется во многих компаниях. Опыт компаний и профессиональные журналы говорят о значительных улучшениях в производительности компании после введения данной модели.

SCOR была разработана Советом по цепям поставок (Supply chain council) в 1996 году. SCOR модель фокусируется на функциях управления (менеджмента) цепями поставок с точки зрения операционного процесса и включает в себя взаимодействие с клиентами, физические транзакции и рыночные взаимодействия.

В последние десятилетия модель SCOR получила широкое распространение и была внедрена многими компаниями, включая Intel, General Electric (GE), Airbus, DuPont и IBM. Совет по цепям поставок пишет [31]: «Будучи простой, SCOR модель оказалась мощным и надежным набором инструментов для описания, анализа и улучшения цепи поставок».

Многие исследования [31, 43, 46] пытались измерить влияние модели на эффективность бизнеса. На сегодняшний день модель SCOR используется компаниями по всему миру. Intel является одним из первых крупных предприятий в США, начавших использовать SCOR на предприятии [31]. В 1999 году Intel начала свой первый проект SCOR для своего отдела продаж. Преимущества внедрения модели SCOR включали более быстрое время цикла, меньшие запасы, улучшенную видимость цепи поставок и своевременный доступ к важной информации по клиентам. GE внедрила SCOR модель в подразделении транспортных систем, и сообщила, что использование модели SCOR упростило процесс закупок с поставщиками, что привело к сокращению времени цикла закупок и снижению стоимости.

Модель SCOR используется не только в производственных операциях, но и в сервисных операциях. Как пишет [34], нью-йоркская больница использовала модель SCOR для определения, измерения и совершенствования цепи поставок.

Первый этап проекта привел к сокращению общего объема медикаментов на 2% в первый год. Больница сообщила о сокращении на 8-10% избыточных и устаревших запасов в течение следующих двух лет. Между тем улучшенная видимость и планирование привели к 21% увеличения мощности и 8% увеличения спроса, время для ключевых процедур сократилось более чем на 40%, что привело к снижению затрат на рабочую силу.Хотя модель SCOR широко применяется многими компаниями в разных процессах цепи поставок и уже известна ценность применения SCOR, масштабных эмпирических исследований направленных на изучение взаимосвязей между процессами цепи поставок, как изначально планировалось при создании модели - не было.

В целом, соотношение процессов цепи поставок в модели SCOR поддерживается.

Рисунок 1.7 - Модельная диаграмма SCOR составлена на основе [10].

На основе модельной диаграммы SCOR, приведенной на рисунке выше, видно, что уровень 1 состоит из пяти процессов цепи поставок: планирование, снабжение, выполнение, доставка, и возврат. Поскольку процесс возврата не был в первых четырех версиях модели SCOR и не так широко используется, как другие четыре процесса, сфокусируемся только на четырех: Plan, Source, Make и Deliver. Уровень 2 в SCOR модели описывает основные процессы. Уровень 3 определяет лучшие практики каждого процесса. Согласно определению в модели SCOR, планирование включает в себя процессы, которые уравновешивают совокупный спрос и предложение для создания совокупности действий, которая лучше всего подходит требованиям трех других процессов.

Снабжение включает процессы по закупке товаров и услуг для удовлетворения запланированного или фактического спроса. Выполнение состоит из процессов, которые преобразуют продукт до готового состояния для удовлетворения запланированного или фактического спроса. Доставка включает все процессы, связанные уже с готовыми товарами и услугами для удовлетворения запланированного или фактического спроса [31].

Рассмотрим каждый процесс подробнее.

Процесс планирования цепи поставок использует информацию по внешним и внутренним операциям для баланса совокупного спроса и предложения. Модель SCOR предполагает, что возможность запустить «имитируемый» полный поток предложения/спроса для сохранения равновесия при сценарии «что - если» является очень важной для планирования цепи. Анализ «что - если» помогает фирмам проводить анализ чувствительности для различных возможных сценариев. Еще одна важная возможность - получать информацию в режиме реального времени и пересматривать цепь поставок, используя обновленную информацию. Обмен информацией в цепях поставках может привести к повышению производительности [45]. Согласно [47], использование информационных систем может улучшить интеграцию цепи поставок. С точки зрения процесса важно иметь специально назначенную команду планирования цепи поставок.

Авторы [38] находят, что одна из основных причин того, что японские автомобильные фирмы имеют преимущество перед традиционными автомобильными фирмами в США, заключается в том, что они используют специально назначенные группы планирования для координации различных функции. Кроме того, в литературе предполагается, что межфункциональная координация внутри фирмы имеет решающее значение для планирования цепи поставок, потому что выравнивание между функциями необходимо для достижения стратегических целей фирмы [31]. Например, многие исследования [39, 40] обнаружили важность согласования маркетинга и производственных операций для улучшения показателей.

Снабжение связывает производителей с поставщиками и имеет решающее значение для фирм-производителей. Академическая литература и модель SCOR определяет снабжение в качестве лучшей и передовой практики [30, 42, 43]. Установление долгосрочных отношений между поставщиком и покупателем и сокращение базы поставщиков является важной частью строения цепи. Роль основных поставщиков в цепи поставок должна несомненно рассматриваться в перспективе долгосрочных отношений [53].

Автор подчеркивает, что выгода компании, приобретаемая за счет увеличения объема работы с меньшим количеством поставщиков, но с использованием долгосрочных контрактов, перевешивает затраты. Доставка «точно в срок» (JIT) от поставщиков также считается хорошей практикой снабжения. Преимущества доставки JIT были широко зафиксированы различными авторами [25, 46]. Кроме того, предоставление отзывов об оценке эффективности поставщиков является хорошим опытом в данном модуле.

Согласно [42] системы оценки поставщиков оказывают прямое положительное влияние на отношения между покупателем и поставщиком и косвенное влияние на финансовые показатели компании. Не так давно [49] изучили роль коммуникации в управлении цепью поставок. Они обнаружили, что руководителям фирм-покупателей необходимо включать стратегию косвенного влияния и обратной связи в программы развития поставщиков.

Процесс выполнения включает в себя методы, которые эффективно превращают сырье в готовые изделия для своевременного удовлетворения спроса цепи.

Согласно [47], модель SCOR включают в процесс создания такие четыре функции, как: JIT производство, комплексная профилактика оборудования (TPM), общее управление качеством (TQM) и управление персоналом (HRM). Производство JIT, в свою очередь, включает в себя такие несколько функций: система пополнения запасов по методу "pull" (подтягивающая система), гибкое (автоматизированное) производство, сокращение длительности цикла, стратегия быстрой адаптации производства и удаление узких мест [30, 43, 53].

Обзор литературы также помог выявить функции, включающиеся в управление качеством: TQM, контроль статистических процессов (SPC), постоянное улучшение программы и техника шести сигм [41, 50].

TPM - это производственная программа, которая максимизирует эффективность оборудования на протяжении всего его жизненного цикла. В нескольких исследованиях были изучены передовые методы TPM и их положительная связь с эффективностью бизнеса.

Обзор литературы [32, 41, 47] привел к выявлению следующих методов: профилактическое техобслуживание, программа по повышению безопасности, планирование и составление графиков работ, оптимизация обслуживания. Функция HRM акцентирует внимание на работе сотрудников и имеющиеся возможности рабочей силы.

Работа команды сотрудников важна для улучшения уровня производства, потому что рядовые сотрудники, работающие как команда, могут использовать опыт всех сотрудников и в значительной степени способствовать улучшению процесса производства и продукта в целом.

Согласно [38] доставка стала важнейшим звеном в управлении цепей поставок. Авторы [36] сделали обзор мировых логистических компетенций и возможностей. Одна из возможностей это обмен информацией в режиме реального времени с партнерами по цепи, что увеличивает прозрачность цепи и помогает отслеживать заказ в реальном времени.

Быстрая реакция также является важной компетенцией логистики мирового класса. Автор [52] описывает, сотрудничество Форда с United Parcel Service по вопросу разработки и внедрения процесса доставки через Интернет, что значительно улучшило производительность Ford. Интернет система доставки может значительно улучшить возможность отслеживания в реальном времени.

Другие методы доставки, определяемые моделью SCOR, включают в себя единую точку контакта для всех запросов по заказам, консолидации заказов и использованию автоматической идентификации.

Технология штрих-кодирования значительно улучшает взаимоотношения между поставщиками и покупателями и позволяет программам управления запасами быть подобием программ инвентаризации. [25] определяют несколько факторов, влияющих на производительность при доставке. К числу этих факторов относится: управление JIT, управление качеством, нестабильность производства и т. д.

Таким образом, возросшее число факторов, влияющих на логистику, создает предпосылки для усовершенствования и модификации существующей SCOR модели, что позволит повысить точность проводимой оценки. На сегодняшний день нет единого подхода к оценке ключевых показателей эффективности, в то время как существует тесная взаимосвязь между KPI и индикаторами SCOR-модели, некоторые показатели вовсе являются идентичными. Однако в настоящее время нет систем для расчета показателей, которые могли бы дать однозначную количественную оценку эффективности цепи поставок.

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ СВЯЗАННЫЕ С СИСТЕМОЙ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

2.1 Характеристики эффективной системы показателей

Большинство компаний в рамках оценки эффективности рассматривает лишь финансовые показатели, например, прибыль, однако такой подход не дает возможности полноценно оценить деятельность компании. Взгляд на показатели эффективности позволяет понять, какой этап работы дает слабину по отношению к другим, помогает понять, над какими моментами необходимо усилить работу, для того чтобы дальнейшие результаты деятельности компании были еще выше. Правильно выстроенная система показателей способна привести к повышению экономического результата и улучшить рабочую атмосферу в компании.