- своевременная простановка и обновление временных отметок в 1С;
- своевременное закрытие файла;
- процент коррекций по выставленным счетам;
- своевременность оформления заявок на выставление счетов.
В свою очередь данные показатели можно классифицировать по «зоне покрытия» и уровню ответственности, а так же распределить их по целевым значениям, что подробнее показано в таблице . Все показатели станционного уровня рассматриваются по работе ответственного сотрудника. Также таблица 4 включает в себя оценку практиканта по попаданию фактического показателя в целевое значение, где 1 - да, 0 - нет, 0,5 - скорее да, а так же указано действительно ли показатель зависит от работы сотрудников ДХЛ Глобал Форвардиг в столбце комментариев.
Таблица 4 - Оценка показателей эффективности транспортировки компании DGF.
|
№ |
Показатель |
Зона покрытия |
Целевое значение |
2017 год |
Попадание |
Комментарий |
|
|
1 |
получение документов от линии не позднее следующего дня после прибытия судна для FCL(OOG)/второго дня для LCL |
страна |
90 - 100% |
85% |
0,5 |
Рычаг влияния сотрудников компании на своевременность предоставления документов линиями заключается в написании напоминания (remainder) на почту линий. Фактически показатель зависит от работы линий. |
|
|
2 |
вывоз из порта не позднее следующего дня после выпуска декларации |
страна |
90 - 100% |
90% |
1 |
Так как компания не владеет собственным парком ТС, то вывозом занимаются компании подрядчики, в свою очередь сотрудники DGF обязаны вовремя заказать транспортное средство. Ответственность распределяется между подрядчиком и фокусной компанией. На практике бывают ситуации, когда ТС приезжает не в оговоренные заранее сроки. |
|
|
3 |
вывоз из порта в течение 3-х дней после прибытия (прибытие день 0) |
страна |
60 - 70% |
55% |
0,5 |
Сотрудникам DGF необходимо максимально оперативно искать возможности для вывоза груза, чтобы не пересекать границу бесплатного времени хранения на СВХ |
|
|
4 |
вывоз из порта в течение 4-х дней после прибытия (прибытие день 0) |
страна |
65 - 70% |
80% |
0 |
Аналогично предыдущему. Однако, следует помнить о ситуациях внепланового таможенного досмотра груза, о возможности отсутствия места на складе клиента (по его недосмотру), что отсрочивает вывоз вне зависимости сил сотрудников. |
|
|
5 |
доставка оригиналов счетов клиентам за 4 рабочих дня с даты выгрузки счёта |
страна |
90 - 100% |
85% |
0,5 |
Зависит от отлаженной работы курьерской службы и своевременного составления описей сотрудниками рассматриваемого отдела. |
|
|
6 |
сроки обработки груза в порту |
станция |
90 - 100% |
83% |
0 |
Зависит от работников порта и относится к внешним показателям эффективности. |
|
|
7 |
доставка грузов в оговоренный срок (FTL/LTL) |
станция |
90 - 100% |
93% |
1 |
Совместная работа подрядчиков и компании. |
|
|
8 |
своевременная простановка и обновление временных отметок в 1С |
станция |
90 - 100% |
90% |
1 |
Исключительная ответственность сотрудников отдела. |
|
|
9 |
своевременное закрытие файла |
станция |
90 - 95% |
85% |
0,5 |
Закрытие файла происходит после прикрепления к нему всех необходимых документов. На практике клиенты и подрядчики часто задерживают передачу заявок и счетов. |
|
|
10 |
процент коррекций по выставленным счетам |
станция |
0 - 1% |
2% |
0,5 |
Сотрудникам отдела необходимо внимательно проверять все выставляемые счета на наличие ошибок прежде выставления. |
|
|
11 |
своевременность оформления заявок на выставление счетов |
станция |
90 - 95% |
85% |
0,5 |
Ответственность как сотрудников, так и клиентов с подрядчиками в силу необходимости наличия большого перечня документов. |
|
|
Итого баллов за попадание в целевой интервал: |
6 из 11 |
Таким образом, проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что компания работает достаточно эффективно, однако необходимо выполнить ряд усовершенствований для улучшения дальнейшей работы компании.
Для начала предлагается сделать более конкретным разделение показателей связанных с работой подрядчиков и работой станции. Так, например, для оценки работы с подрядчиками и улучшения показателей зависящих непосредственно от подрядных компаний предлагается ввести в работу систему Pay for Performance, подробно описанную во второй главе. Так, например, вопросы вывоза и обработки грузов в порту можно оценивать системой Pay for Performance, а работу станции оценивать такими показателями как скорость отклика на запрос (отправка заявки на машину не позже истечения часа по готовности груза в порту), количество вернувшихся/постоянных клиентов.
Также в настоящий момент на предприятии отсутствует мотивационная система персонала, зависящая от ключевых показателей, либо имеется, но не объяснена сотрудникам. На данный момент индексация зарплат происходит непосредственно при условии выполнения плана (достижения финансовых показателей) несколько рассматриваемых периодов подряд, однако, как показывает изученная литература и практики других компаний (глава 2), использование финансового поощрения на основе достижения хороших показателей эффективности способствует улучшению работы как каждого сотрудника в отдельности, так и всего предприятия в целом.
Так как основной целью логистики является оптимизация, хотелось бы видеть максимально оптимизированный процесс работы компании. К сожалению, чрезмерный бумажный документооборот, слабая скорость реагирования компьютеров, устаревшие КИС и отсутствие ощущения «единой компании» среди представительств разных стран тормозят развитие компании, несмотря на ее лидирующие позиции на рынке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги работы, хочется отметить, актуальность исследуемой темы. В силу того, что по данным различных источников транспортировка занимает до 70% всех логистических затрат, несомненно важным является вопрос оценки ее эффективности. В дипломной работе было подробно рассмотрено состояние и перспективы логистики в России и за рубежом, выявлены современные тенденции теории и практики методов оценки эффективности в цепях поставок, проведен анализ и систематизация показателей эффективности транспортировки на предприятии Dhl global forwarding.
Цель работы - повышение эффективности транспортной деятельности международной логистической компании - была достигнута в виде разработки комплекса рекомендаций по улучшению процесса оценки эффективности. По мнению автора, замена КИС, в которой проставляются временные отрезки, необходима во всех представительствах, которые располагаются на разных континентах. Иначе говоря, производить изменения в международных компаниях значительно сложнее, чем в локальных, так как это требует больших финансовых вложений, большего количества времени и гибкости. Тем не менее, предложенный автором комплекс рекомендаций позволил (или позволит) компании повысить точность и достоверность оценки транспортной деятельности и в среднесрочной перспективе получить экономический эффект.
По итогам работы автором были проанализированы имеющиеся в компании DHL Global Forwarding показатели эффективности, был описан процесс транспортировки сборного груза, что является важным элементом цепей поставок и транспортно-экспедиторского бизнеса в настоящее время. В силу того, что часто груз, требуемый транспортировки, не занимает всю полезную площадь контейнера, для экономии времени и средств клиента, используется сервис сборного контейнера, а именно осуществляется консолидация разных грузов для нескольких клиентов следующих в одном направлении. В транспортировке сборного груза помимо курирующего операционного менеджера компании участвуют агенты различных станций (отправления и назначения), представители морских линий, сотрудники портов, подрядчики транспортных компаний для автомобильной доставки для двери и другие, именно поэтому автором предлагается разделение показателей эффективности по зонам ответственности, применение методологии Pay for Performance при работе с подрядными организациями и усовершенствование системы премирования сотрудников станции по итогам достижения целевых значений показателей.
Стоит отметить, что тема формирования системы оценки эффективности является актуальной, как на уровне теоретических разработок, так и с точки зрения практического внедрения и использования на предприятиях. Несмотря на ограниченный набор имеющихся статей и учебной литературы по данной теме, исследование не может ограничиться объёмом выпускной работы бакалавра и требует дальнейшего изучения.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Доклад о результатах деятельности Министерства транспорта Российской Федерации за 2016 год, целях и задачах на 2017 год и плановый период до 2019 года
2. Россия в цифрах. 2017: Крат.стат.сб./Росстат- M., 2017 - 511 с.
3. Транспортная стратегия РФ на период до 2030 года, утверждена Распоряжением Правительства РФ от 22 ноября 2008 года N 1734-р. - М.: [б.и.], 2008. - 496 с.
4. Бауэрсокс Дональд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 640 с.
5. Глозштейн Е.В. Анализ внутренней среды концерна Deutsche Post DHL на основе модели 7S // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4518
6. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: Учебник / Под ред. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - 944 с.
7. Капков С. Инновационные подходы к механизмам калькуляции прибыли системного логистического интегратора (на примере дистрибьютора Макдоналдс, компании Рулог) //Логистика и управление цепями поставок. - 2013. - №. 2. - С. 48-53
8. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - 2010.
9. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / Пер. с англ.; Под общ.ред проф. В.С.Лукинского. - СПб.: Питер, 2005. - 316 с.
10. Левина Т. В. SCOR-моделирование //Логистика и управление цепями поставок. - 2012. - №. 2. - С. 34-39.
11. Лукинский В. В., Шульженко Т. Г. Оценка эффективности логистической деятельности компании на основе ключевых показателей //Аудит и финансовый анализ. - 2011. - №. 4. - С. 160-167.
12. Лукинский В.С., Лукинский В.В., Плетнева Н.Г. Логистика и управление цепями поставок. - М.: Юрайт, 2016. - 359 с.
13. Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами //Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. - 2013. - . 1. - С. 21
14. Малука Л. М., Газарян Н. В. Квалиметрическая оценка подрядных организаций как инструмент повышения эффективности строительно-инвестиционных компаний //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2017. - №. 130.
15. Сергеев В. И. Интеграция и координация как ключевые драйверы логистики и SCM в разрезе организационного проектирования //Логистика: современные тенденции развития. - 2015. - С. 328-331.
16. Сергеев В. И. Управление цепями поставок: учебник для бакалавров и магистров //М.: Издательство Юрайт. - 2014.
17. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 797 с.
18. Стримовская, А.В. Аналитическая оценка ключевых показателей транспортировки для мультимодальных перевозок / А.В. Стримовская // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. - 2017. - 1. - С. 84-92.
19. Стримовская А.В. Формирование системы показателей оценки эффективности транспортировки в цепях поставок//дис. канд. экон. наук. - 2017.
20. Трошин Л. И., Балаш В. А., Балаш О. С. Статистический анализ нечисловой информации //Трошин ЛИ, Балаш ВА, Балаш ОС-М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - 2001
21. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гаторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); пер. с 5-го англ. изд. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 670 с.
22. Федоров Л.С. Информационная логистика: учебное пособие / Л. С. Федоров, М. Б. Кравченко. - Москва: Изд-во КНОРУС, 2016. - 210 с.
23. Якубовская Т. Л. Исследование состава и структуры логистических затрат предприятия. - 2017.
24. Яшин А., Ряшко М. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем. - Litres, 2017.
25. Ahmad S., Schroeder R. G. The impact of electronic data interchange on delivery performance //Production and Operations Management. - 2001. - Т. 10. - №. 1. - С. 16-30.
26. Alcantara P., Riglietti G. Supply chain resilience report 2016, Business Continuity Institute. - 2017.
27. Armstrong R. Transport Topics. Top Ocean Freight Forwarders. Электронный ресурс //Режим доступа http://www.ttnews.com/top50/oceanfreight/2017 (Дата обращения 17.04. 2018).
28. Capgemini Consulting, Langley jr J. 2017 third-party logistics study: the state of logistics outsourcing: results and findings of the 21th annual study. - 2015.
29. Carr A. S., Pearson J. N. Strategically managed buyer-supplier relationships and performance outcomes //Journal of operations management. - 1999. - Т. 17. - №. 5. - С. 497-519.
30. Chen I. J., Paulraj A. Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements //Journal of operations management. - 2004. - Т. 22. - №. 2. - С. 119-150.
31. Council S. C. SCOR-Supply Chain Operations Reference Model Version 9.0 //Supply Chain Council, Cypress. - 2008.
32. Dong Y., Carter C. R., Dresner M. E. JIT purchasing and performance: an exploratory analysis of buyer and supplier perspectives //Journal of Operations Management. - 2001. - Т. 19. - №. 4. - С. 471-483.
33. Drucker P. The practice of management. - Routledge, 2012
34. Fawcett S. E. et al. Information technology as an enabler of supply chain collaboration: a dynamic?capabilities perspective //Journal of Supply Chain Management. - 2011. - Т. 47. - №. 1. - С. 38-59.
35. Ghani, E. (2015, July). How to understand the economic impact of transport networks. Retrieved February 10, 2018, from https://www.weforum.org/agenda/2015/07/how-to-understand-the-economic-impact-of-transport-networks/
36. Goldsby T. J., Stank T. P. World class logistics performance and environmentally responsible logistics practices //Journal of Business Logistics. - 2000. - Т. 21. - №. 2. - С. 187
37. Gupta R., Jambunathan S., Netzer T. Building India: Transforming the nation's logistics infrastructure //Infrastructure Practice. - 2010.
38. Gurin R. Online system to streamline Ford's delivery process //Frontline Solutions. - 2000. - Т. 1. - №. 4. - С. 1-1.
39. Hausman W. H., Montgomery D. B., Roth A. V. Why should marketing and manufacturing work together?: Some exploratory empirical results //Journal of Operations Management. - 2002. - Т. 20. - №. 3. - С. 241-257.
40. Hill T., Hill A. Manufacturing strategy: text and cases. - Palgrave Macmillan, 2009.
41. Kaynak H., Hartley J. L. A replication and extension of quality management into the supply chain //Journal of Operations Management. - 2008. - Т. 26. - №. 4. - С. 468-489.
42. Keebler J. S., Plank R. E. Logistics performance measurement in the supply chain: a benchmark //Benchmarking: An International Journal. - 2009. - Т. 16. - №. 6. - С. 785-798.
43. Lockamy III A., McCormack K. Linking SCOR planning practices to supply chain performance: An exploratory study //International journal of operations & production management. - 2004. - Т. 24. - №. 12. - С. 1192-1218.
44. Lukinskiy V., Vanchikova E. Сustomer satisfaction level of logistics services: value, assessment problems and ways of improving //Логистика: современные тенденции развития: материалы XIV Междунар. науч.-практ. конф. 9, 10 апреля 2015 г.: мат. докл. -, 2015. - С. 419-422
45. Malin J. H. Knowing the SCOR: using business metrics to gain measurable improvements: applying leading practices long used by other industries may help your hospital gain a competitive edge while improving its financial performance //Healthcare Financial Management. - 2006. - Т. 60. - №. 7. - С. 54-60.
46. McCormack K. What supply chain management practices relate to superior performance //DRK Research Team, Boston, MA. - 1998. - Т. 16.
47. Narasimhan R., Kim S. W. Information system utilization strategy for supply chain integration //Journal of business logistics. - 2001. - Т. 22. - №. 2. - С. 51-75.
48. Parmenter D. Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs. - John Wiley & Sons, 2015
49. Prahinski C., Benton W. C. Supplier evaluations: communication strategies to improve supplier performance //Journal of operations management. - 2004. - Т. 22. - №. 1. - С. 39-62.