все менеджеры, влияющие на принятие решения, должны владеть исчерпывающей и всесторонней информацией по проблеме (не только маркетинговой, но и финансовой, производственной, кадровой и т. д.);
к принятию решения надо готовиться заблаговременно;
число менеджеров, участвующих в принятии решения, надо ограничить теми, чье участие действительно полезно;
принимаемым решением должно четко определяться, кто, что, к какому сроку и как должен сделать;
если для принятия решения необходимы исследования, то следует четко и подробно формулировать исследовательскую задачу в письменном виде.
Для обоснования каждого вида решения необходимо исследование, выстроенное по определенной схеме. Конечно, было бы преувеличением утверждать, что в разных бизнес-схемах для одного и того же решения нужна одна и та же информация. Тем не менее 90 − 95% информации, необходимой для принятия того или иного маркетингового решения, зависит исключительно от вида решения.
Чтобы получить максимально качественное результирующее решение, необходимо заблаговременно обеспечить отвечающих за решение менеджеров информацией, поддерживающей данную разработку. Поскольку у каждого менеджера своя логика принятия решения, менеджер должен сообщить соответствующим службам, какая именно информация ему нужна.
Взаимодействие лиц, принимающих решение, с не маркетинговыми службами более-менее отлажено. Конечно, здесь тоже могут возникнуть проблемы, но производство, бухгалтерия, финансовая часть - давно существующие службы, поэтому здесь информационные потоки отлажены. Что же касается ошибок, которые допускаются при постановке задач маркетологам, то они весьма многочисленны и требуют особого рассмотрения.
Для маркетологов формулировать задачу необходимо следующим образом. Формулировка должна быть такой, чтобы исполнитель четко понимал, что именно от него требуется и чего ему делать не нужно, при этом в методах решения задачи исполнитель должен быть ограничен минимально.
Чем точнее сформулированы вопросы к исследованию, тем выше будет качество работы и меньше ее конечная стоимость. Иногда кажется, что вопросы исследования настолько понятны, что особо тратить время на формулировки не стоит. Это иллюзия. Ничтожная экономия времени на данном этапе приводит к многократным перерасходам времени и денег в дальнейшем. Возможности для непонимания и ошибок есть всегда - достаточно упустить детали или заменить слово синонимом.
Срок исполнения и список менеджеров, которые должны получить результаты, позволяет решить проблему неэффективных совещаний. Методы стоит указывать только в том случае, если их соблюдение принципиально для постановщика задачи.
Важным моментом является выбор консультантов по проблеме, особенно для технически сложных продуктов. Маркетолог - это специалист по добыванию и обработке информации, он может каждый месяц работать над новым продуктом, поэтому физически не может владеть полной технической информацией о каждом товаре. Консультантам по проблеме необходимо сообщить о том, что они являются консультантами, а также учитывать то, что они должны располагать временем и возможностями для консультаций маркетолога. При необходимости следует оформить соответствующий приказ, подразумевающий мотивацию и санкции. Для сложных видов исследований может потребоваться сформировать рабочую группу.
На техническом задании (ТЗ) должны стоять подписи обеих сторон - постановщика задачи и исполнителя. В таком случае ТЗ служит своего рода внутренним договором. Подобное оформление ТЗ, с одной стороны, повышает уровень исполнительской дисциплины, с другой стороны, создает относительную стабильность условий выполнения задачи для исполнителя, что позволяет ему достичь высокой производительности в работе.
Для типовых, повторяющихся задач данную форму можно сократить или изменить. Но если маркетинг на предприятии находится в стадии становления, то такая форма - единственный способ сократить непроизводительную трату ресурсов.
За каждое принимаемое маркетинговое решение должен отвечать определенный сотрудник или коллегиальный орган. Коллегиальным органом, принимающим решение о постановке маркетинговых целей, может быть, например, стратегический комитет. Органом, принимающим решение о начале разработки новых товаров, может быть, например, технический комитет.
Следует также помнить, что информация о проблеме в ходе ее сбора, обработки и восприятия неизбежно искажается лицом, ответственным за реализацию маркетинговых решений. Поэтому желательно закрепить за различными подразделениями предприятия отдельные маркетинговые функции. Тем самым постепенно будет снижаться степень искажения информации и повышаться качество реализации маркетинговых решений.
Система принятия маркетинговых решений на предприятии - это набор правил, определяющих, как часто принимается то или иное решение, какие сотрудники участвуют в его принятии, какое подразделение или сотрудники отвечают за его исполнение.
Необходимо обсудить систему со всеми менеджерами, которых она касается, и зафиксировать ее письменно. Полезно также приказом директора утвердить «Положение о маркетинговой службе предприятия» Приложение А. На среднестатистическом российском предприятии культура принятия маркетинговых решений отсутствует. Например, многим менеджерам «старой закалки» удобнее считать, что достаточно один раз принять правильное маркетинговое решение, чтобы предприятие получило конкурентное преимущество на неопределенно долгое время. Но в современном мире окружающая среда изменяется постоянно, поэтому коррекция собственной маркетинговой стратегии также должна стать постоянным процессом. Следовательно, маркетинговые решения необходимо принимать с определенной регулярностью.
Не все маркетинговые решения могут быть приняты сразу по схеме «подготовка информации» à «обсуждение» à «отдача приказа на исполнение». Часто бывает полезно разбить процесс выработки решения на несколько частей. После сбора информации для первой части решения следует уточнить, имеет ли смысл продолжать дальнейшую работу и в каком направлении.
Таким образом, принятие решения становится
многоступенчатым, когда очевидна экономия времени и сил при разделении его на
несколько этапов. Многоэтапность принятия решения следует соответствующим
образом отражать при постановке задачи по предоставлению информации, которая
ставится отделу маркетинга и другим службам предприятия.
.3 Управление маркетинговой системой предприятия
Управление маркетинговой системой предприятия держится на маркетинговых показателях, которые позволяют планировать и оценивать работу маркетолога или службы (отдела) маркетинга.
Основная цель маркетинга - помощь в достижении целей предприятия через изучение рынка и воздействие на него. Поэтому очень сложно заниматься маркетингом, если у бизнеса нет четко сформулированных целей.
Одним из первых вопросом о целях бизнеса и их взаимосвязях задался Питер Друкер. Этот ученый и менеджер − практик уже в 1950-х гг. рассматривал взаимосвязь целей бизнеса, утверждая, что гармонично развивающееся предприятие должно сбалансировать экономические, социальные, производственные и другие цели, а также увязывать между собой цели стратегические и оперативные. С середины 1990-х гг. в мире растет популярность концепции «управления на основе сбалансированной системы показателей» (авторы - американцы Р. Каплан и Д. Нортон). По мнению некоторых авторов, эта концепция управления бизнесом, по сути, аналогична французской концепции tableau de bord, которая появилась еще в 1930-х гг.
Управление на основе сбалансированной системы показателей показывает практическую пользу для бизнеса.
. Существует семь основных областей, в которых можно ставить цели перед бизнесом. Эти области таковы:
рыночное положение (маркетинг и сбыт);
инновации;
производительность и добавленная стоимость;
материальные и финансовые ресурсы;
работа и обучение менеджеров;
работа рядового персонала и отношения с ним;
ответственность перед обществом.
. Однобокость постановки целей опасна. Если перед бизнесом ставить только краткосрочные финансовые цели (например: объем чистой прибыли за год), то все ресурсы предприятия очень быстро переключаются на достижение этих целей. В итоге стареют производственные фонды, уходят ценные кадры, снижается эффективность работы по НИОКР. В долгосрочном плане крен в сторону максимизации годовой прибыли приводит к следующему: по всем показателям (кроме финансовых) бизнес становится настолько неудачным, что в результате падает прибыль.
. Повышение показателей в одних целевых областях неизбежно ведет к снижению показателей в других целевых областях. То же самое справедливо для краткосрочных и долгосрочных целей: они взаимосвязаны.
. Таким образом, в самом названии концепции управления «сбалансированная система показателей» самое важное слово - именно «сбалансированная». Искусство управления бизнесом состоит в таком балансировании показателей, в результате которого все целевые показатели максимально быстро сдвигаются в желаемую сторону.
В маркетинговой области следует ставить перед бизнесом цели, касающиеся:
доли рынка (в том числе в разрезе регионов, продуктов и сегментов рынка);
объема продаж (в том числе в разрезе регионов, продуктов и сегментов рынка);
маржинальной прибыли;
маржинальной прибыли по новым продуктам;
узнаваемости и имиджа бренда;
удовлетворенности клиентов;
NPV по продуктовым группам (NPV (Net Present Value - англ.) - чистая приведенная стоимость денег.
Доля рынка - это объем продаж предприятия, деленный на общий объем продаж на рынке. Долю можно считать в денежных единицах, а можно - в натуральных единицах. У более дешевого товара больше доля в натуральных единицах, меньше - в деньгах; у более дорогого товара - наоборот.
Долю следует считать для определенного сегмента рынка. Существует множество разных критериев и методов сегментирования.
Согласно работе С. Дибба и Л. Симкина можно определить наиболее распространенные критерии ограничения рыночного сегмента, по которому корректно будет рассчитывать долю рынка:
разные классы продукта;
география;
стоимость продукта;
область применения и способ употребления продукта.
Объем продаж - это наиболее часто встречающийся целевой показатель. Как и долю рынка, его можно измерять как в натуральных единицах, так и в денежном выражении. Выполнение задач по объему продаж обеспечивает бизнес достаточным количеством доходов (но не прибыли), из которых можно формировать расходную часть бюджета. Если предприятие действует на разных сегментах рынка, то спады на одних сегментах могут компенсироваться выигрышами на других. Объем продаж лучше считать по сегментам, как и долю рынка.
Поскольку одна из важнейших целей бизнеса - приносить прибыль, объем маржинальной прибыли должен планироваться. Маржинальную прибыль можно рассчитать, например, так: объем продаж продукции (услуг) за какой-либо период за вычетом прямых издержек на производство продукции. Классической ошибкой многих российских бизнесов является ситуация, когда цель по объему продаж заменяют собой цель по маржинальной прибыли. Сначала такие цели ставятся на уровне топ − менеджеров, а затем без изменений передаются в отдел сбыта и доводятся до каждого менеджера. В такой ситуации о прибыли предприятия никто не думает и работает в убыток. Необходима постановка целей по маржинальной прибыли (и привязка части зарплаты продавцов к ней), что позволяет совместить цели бизнеса (прибыльность) и цели продавцов (увеличение зарплаты). Аналогично двум предыдущим показателям, маржинальная прибыль может рассчитываться по географическим, продуктовым или другим сегментам рынка.
Данную цель надо ставить в тех отраслях, где происходит опасность устаревания продуктовой линейки бизнеса в целом. В этой ситуации надо стимулировать появление и запуск на рынок новых продуктов, именно для этого и предназначен показатель маржинальной прибыли по новым продуктам. Методика его расчета такая же, как и для маржинальной прибыли.
Показатель узнаваемость и имидж продукта (или предприятия) нужен для измерения эффективности рекламной деятельности предприятия. Поскольку на рекламу тратятся определенные средства, разумно требовать какого − то результата. То есть, ставя цель по узнаваемости и имиджу бренда и добиваясь ее выполнения, происходит повышение эффективности расходования рекламных средств.
Все подходы к вопросу об эффективности рекламы можно разделить на две группы: применение сложных моделей и увязка рекламы с объемом продаж (реже - с прибылью). Обе точки зрения ошибочны.
Во-первых, об экономико-математических моделях. Для расчета эффективности рекламы учитываются доли рынка, доли в рекламном голосе, качество рекламных материалов и прочие факторы, причем все это связано посредством интегралов и логарифмов. Проблема таких моделей в том, что они прекрасно все объясняют в теории, но для практического их применения требуется точный подсчет большого числа параметров, что требует огромных финансовых средств и времени квалифицированных специалистов.
Второй вариант, наоборот, слишком прост. Эффективность рекламы в данном случае принимается как отношение объема продаж к затратам на рекламу. Однако на большинстве рынков между рекламным воздействием и фактом покупки проходит значительный период времени. При этом неизвестны ни сами интервалы, ни распределение клиентов по «скорости реакции на рекламу».
Реклама должна выполнять две задачи, причем выполнение обеих можно измерить при помощи четких и понятных показателей:
. Обеспечить узнаваемость продукта (или фирмы).
. Добиться формирования нужного имиджа продукта (фирмы), т.е. обеспечить нужное позиционирование.
Что касается первой задачи, то, расходуя деньги на рекламу, можно добиться того, что процент людей, знающих фирму (или продукт), растет. Узнаваемость измеряют в процентах, причем можно выделить как минимум три вида узнаваемости:
первое спонтанное знание бренда;
неподсказанное знание бренда;
подсказанное знание бренда.
Вторая задача рекламы более важна, чем первая. На рынке фирму и ее продукт могут знать все, но главный вопрос в том, что именно при этом думают. Позиционирование - это оценка товара (или фирмы) по некоторым важным для него (нее) показателям в сравнении с конкурентами. Все средства рекламы, рекламные макеты, фирменный стиль должны быть направлены на то, чтобы через максимально короткий промежуток времени потребители сказали: «Да, эта компания надежнее других на рынке». Цели должны ставиться по определенным показателям имиджа.
Разрабатывая систему показателей для оценки имиджа бизнеса необходимо учитывать три важных момента: во-первых, показателей не должно быть слишком много - 5−7 самых важным; во-вторых, каждый показатель должен восприниматься клиентами однозначно; в-третьих, похожие показатели необходимо объединять в один.
Удовлетворенность клиента является смежным показателем с имиджем продукта и фирмы. Необходимо периодически измерять удовлетворенность и ставить цели по ней. Причем для измерения и целеполагания на 90% применимы те же принципы, что и для имиджа:
общая удовлетворенность - это сумма удовлетворенности соотношением цены и качества продукции, удовлетворенности сервисом, удовлетворенности по прочим аспектам работы предприятия;
удовлетворенность измеряется при помощи опросов клиентов. Здесь лучше использовать 5-балльную шкалу. Ответы потребителей можно оцифровать так: «-2», «-1», «0», « + 1», «+2»;