Автореферат: Организационно-методические и финансово-экономические основы инновационно-инвестиционной стратегии развития системы здравоохранения Республики Казахстан

Рисунок 3 - Преимущества внедрения ГЧП в здравоохранении

Таким образом, очевидны преимущества государственно-частного партнерства:

- для государства: высвобождение бюджетных средств; использование средств частного сектора для строительства новых государственных объектов здравоохранения; обеспечение развития инфраструктуры более ускоренными темпами и возможность предоставления более качественных услуг; привлечение не только средств, но и опыта частного сектора в области инвестиционного менеджмента; преимущества управления объектами здравоохранения профессиональными частными компаниями; передача риска/ответственности частной компании; поддержание технического состояния зданий и оборудования на должном уровне;

- для частного сектора: новые инвестиционные возможности и соответственно новые источники дохода; рост имиджа на рынке; новые рынки и развитие бизнеса; государственная частичная финансовая и административная поддержка для снижения капитальных затрат;

- для населения (бенефициаров услуг): обеспечение оптимального соотношения «цена - качество»; развитие инфраструктуры и более высокое качество услуг; положительный мультипликативный эффект.

Следует подчеркнуть возможные риски ГЧП: слабая законодательная и институциональная система; неподготовленность участников ГЧП; сложность процедур; недостаток понимания ГЧП и требуемого объема работы; политические риски; риски неплатежеспособности; асимметричность знаний и ресурсов.

Нами проанализирован Государственный инновационный проект - создание медицинского кластера в г. Астана. Национальный медицинский холдинг был создан на основе постановления Правительства Республики Казахстан от 13 мая 2008 года №451. Постановление предусматривает включение в состав Холдинга шести инновационных объектов здравоохранения, базирующихся в Астане: Национальный научный центр материнства и детства, Республиканский детский реабилитационный центр, Республиканский диагностический центр, Республиканский научный центр нейрохирургии, Республиканский научный центр неотложной медицинской помощи, а также Медицинский университет Астана. В 2010 году завершится строительство Кардиохирургического центра, который также вольется в состав Национального медицинского холдинга. Основной целью Национального медицинского холдинга является создание «Госпиталя будущего» - конкурентоспособного на международном уровне, который будет предоставлять гражданам Казахстана, ближнего и дальнего зарубежья широкий спектр медицинских услуг на основе передовых медицинских технологий, современного больничного менеджмента, международных стандартов качества и безопасности, таких как неотложная помощь, амбулаторно-диагностическая служба, акушерство и гинекология, неонатальная помощь, внутренние болезни, нейро- и кардиохирургия, а также реабилитационное лечение.

В рамках проекта создание «Госпиталя будущего» планируется создание полного цикла высокотехнологичных услуг на базе клиник холдинга путем развития клинических и управленческих процессов, единой системы информационных технологий, лабораторной и других вспомогательных служб, медицинского образования и прикладной науки. Создание «Госпиталя будущего» предусматривает внедрение транспарентного бизнес-ориентированного больничного менеджмента.

Другой важной задачей Национального медицинского холдинга является внедрение пациент-ориентированного принципа медицинской помощи. Это потребует высоких этических стандартов и подготовки мотивированных высокопрофессиональных кадров, работающих по международным клиническим протоколам и технологиям.

Национальным медицинским холдингом впервые в постсоветском пространстве внедрена корпоративная система больничного управления с четким разделением медицинской, операционной и финансовой деятельности. Такой подход обеспечивает коллегиальность и прозрачность в принятии решений. В частности, Кодекс корпоративного управления, разработанный Холдингом, представляет собой свод правил и рекомендаций, которым Холдинг руководствуется в процессе своей деятельности для обеспечения высокого уровня деловой этики в отношениях внутри Холдинга и с другими организациями.

На основании типовой организационной структуры, разработанной холдингом, дочерними организациями утверждены организационные структуры, в соответствии с которыми в Правление входят следующие самостоятельные позиции: Генеральный директор, Медицинский директор, Директор по операционной деятельности, Директор по финансам, Директор по развитию и коммерческим вопросам. В каждой дочерней организации холдинга утверждено распределение обязанностей членов Правления, что максимально повышает эффективность медицинского блока.

Разработана корпоративная учетная политика холдинга по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО).

Важным условием реализации проекта «Госпиталь будущего» выступает аккредитация международной комиссией JCI (Joint Commission International), которая является «золотым стандартом» для медицинских организаций развитых стран. Она обеспечивает доступ к международным ресурсам, позволяющим постоянно улучшать качество, уменьшать риски. Аккредитация JCI несет преимущества не только для медицинских работников и организаций, но и для тех, кто у них лечится, в частности за счет минимизации медицинских ошибок, соблюдения прав пациентов и конфиденциальности медицинской информации повышать степень больничной безопасности пациентов и медработников.

Создание «Госпиталя будущего» невозможно без внедрения Единой госпитальной информационной системы с электронной записью больных и цифровым архивированием данных. Все это объединяется в понятие «безбумажная» больница - одно из наиболее перспективных направлений больничного управления ХХI века.

Передача клиник в иностранное управление представляет собой сложный процесс, затрагивающий юридические, культурные, социальные и налоговые аспекты функционирования нерезидентов (иностранных компаний) на территории Республики Казахстан. Услуга «иностранного больничного управления» является новым понятием в Казахстане. Следует отметить, что иностранное больничное управление не означает передачу имущества или акций иностранным партнерам, а предусматривает найм иностранных менеджеров для управления отечественными медицинскими организациями.

Таким образом, необходимость создания интеграционной модели, включающей государственную собственность и частный менеджмент, в здравоохранении, обоснована следующими причинами:

- неадекватностью системы государственного администрирования,

- необходимостью в конкуренции в государственной системе,

- экономией средств и эффективным финансовым администрированием частными структурами,

- государственный контроль позволяет госструктурам чувствовать комфортабельно.

Подобная интеграционная модель основана на организационных принципах, где финансовые обязательства несет государство, обязательства по администрированию - частная компания.

На примере АО «Национальный медицинский холдинг» можно продемонстрировать преимущества административных концессий и частного менеджмента в здравоохранении: рациональные инвестиции и реинвестиции, обеспечение финансовых гарантий, эффективное администрирование, покрытие всех рисков, внедрение и эффективное использование технологий, мотивация профессиональных кадров, финансовые стимулы для сотрудников, высокая и дифференцированная оплата труда персонала, возможности карьерного роста персонала, сокращение числа койко-дней и стимулы для развития амбулаторной службы, стимулы для развития превентивной медицины, гибкий рабочий график персонала, уменьшение времени ожидания, стимулы для внедрения новых технологий.

Однако деятельность Национального медицинского холдинга показала несовершенство тарифной политики в области здравоохранения. Так клиники Холдинга ежегодно терпят убытки из-за отсутствия амортизационных отчислений в медико-экономических тарифах (далее - МЭТ) это приводит к отрицательному финансовому результату.

Для решения вышеназванных проблем предлагалось создание амортизационного фонда. Средства амортизационного фонда предназначены для восстановления изношенных основных средств, модернизации действующих основных средств и приобретения новых активов. Организации обязаны накапливать суммы амортизационных отчислений, «откладывая» их из выручки за оказанные услуги в амортизационный фонд. Величина годовых амортизационных отчислений организаций определяется по нормам от стоимости объекта основных фондов. Необходимость включения в тариф амортизационных расходов позволит поэтапно снизит выделение денежных средств из республиканского бюджета на пополнение уставных капиталов акционерных обществ и позволит самостоятельно развиваться организациям в условиях рыночной экономики.

Для обоснования инновационно-инвестиционной политики (ИИП) нами проведен SWOT-анализ системы здравоохранения Республики Казахстан (табл. 2).

В настоящее время в отрасли можно выделить ряд ключевых проблем препятствующих развитию ИИП:

- неравномерное распределение ресурсов для проведения инвестирования в разных областях;

Таблица 2 - SWOT-анализ системы здравоохранения Республики Казахстан

- необоснованность планирования инвестиций, исходя из доказанных потребностей (без учета эпидемиологической потребности, кадровых ресурсов, операционных затрат, и пр.);

- недостаточность систематического обучения принципам оценки потребностей и планирования инвестиций;