Материал: Оценка деятельности персонала в организации

Мотивационнаяфункциясистемой оценки выполняется слабо. Цели мотивации персонала не достигаются. Так на  вопрос «Я считаю, что отчет об оценке деятельности учитывает все мои достижения»на диаграмме 17 можно увидеть, что 80% респондентов считают, что отчет об оценке деятельности не учитывает все их достижения, т.к. сотрудники выполняют большую работу, чем прописано в плане. А 17% опрошенных сотрудников считают, что отчет об оценке деятельности учитывает все их достижения. Из этого следует сделать вывод, что руководители некоторым сотрудникам дают работу не по плану, а некоторые сотрудники выполняют лишь свою заданную работу. Это все может порождать неудовлетворенность системой оценки, и привести к демотивации в работе. На вопрос «Я считаю, что уровень вознаграждения, который я получаю, заметно повлияет на мою будущую работу»большинство сотрудников - 63% опрошенных не видят связи между оценкой труда и вознаграждением. Размер вознаграждения не является для них мотиватором и только для 30% сотрудников уровень вознаграждения, который они получают, заметно влияют на их будущую работу. В вопросе «Оплачиваемые вознаграждения, основанные на оценке деятельности, являются наиболее эффективным способом мотивации людей к повышению производительности» 50% сотрудников ответили, что оплачиваемые вознаграждения, основанные на оценке деятельности, не являются наиболее эффективным способом мотивации людей к повышению производительности, а для 35% наоборот, материальное вознаграждение имеет важную роль при мотивации.

Итак, мы выяснили, что в Министерстве экономики Кыргызской Республики цели действующей системы оценки персонала достигаются не в полной мере. В связи с чем, особое внимание необходимо уделять подготовительным процедурам: разъяснить сотруднику: что делать, как делать и каковы критерии успеха; предоставить работнику обратную связь в отношении достигнутых им результатов, его деловых качеств; прийти вместе с сотрудником к соглашению по поводу планов деятельности и развития, а также его карьерных возможностей.

Крайне важно грамотно подходить к выбору оценочных методов. Среди разнообразия оценочных методик необходимо подобрать те, которые будут экономически целесообразны, несложны в применении в МЭКР, и обеспечивать достоверный результат. Помимо традиционных методов оценки деятельности сотрудников (интервью, тесты, биографические методы) рекомендуется применять и прогрессивные зарубежные технологии (метод управления по целям, ассессмент-центр, 360-градусная аттестация) и методы, которые предложены в следующем параграфе 3.2..

3.2. Рекомендации по повышению эффективности методов оценки деятельности персонала

Практика проведения опроса сотрудников об удовлетворенности системой оценки Министерства экономики КРпоказывает, что реальные возможности системы применяются не в полном объёме, причиной чего может быть преобладание формального подхода. Следует отметить, что создать систему оценки персонала, наилучшим образом отвечающую целям рассматриваемого предприятия, сложившейся в нём организационной культуре достаточно сложная задача. Ведь не всегда сотрудники организации признают и понимают необходимость проведения процедуры оценки персонала, которая отвечала бы современным требованиям.

В современном Кыргызстане  реформирование социально-трудовых отношений сопряжено с рядом трудностей. В управлении персоналом преобладает технократический подход, неравноправное отношение руководителя к работникам, наблюдаемое в большинстве отечественных организациях, важнейшие решения принимаются управленцами высшего звена без учета мнения персонала. Все это приводит к снижению лояльности сотрудников к организации, учащению конфликтных ситуаций между руководителем и подчиненными, снижению производительности труда и эффективности деятельности организаций. Для решения проблем в области управлениянеобходимореконструировать механизмы управления персоналом и перейти кадровому менеджменту на новый уровень развития. Использование в управлении персоналом новых, комплексных, нетрадиционных технологий, способствуют переходу организаций на иной путь функционирования.Руководитель должен рационально использовать человеческий ресурс, применять современные принципы оценивания.

В качестве решения проблемы и совершенствованию системы оценки сотрудников государственной службы, можно предложить использование методов:1) метод «Взгляд со стороны»; 2) метод «Ящик доверия».

1.Метод «Взгляд со стороны»

         Каждый сотрудник понимает, насколько это важно знать, с кем работаешь и насколько твои коллеги заинтересованы в совместном деле. Коллектив – не только организованная система, но в совокупности – отдельные люди со своим индивидуальным складом ума, навыками и психологическими особенностями. Поэтому так важно не ошибаться при построении своей надежной команды. Сложно контролировать каждого сотрудника в отдельности - и потому желательна высокая степень самоорганизации. Именно подобные задачи контроля общего рабочего процесса  и самоконтроля со стороны каждого отдельного сотрудника и призвана решать оценка работников. С помощью оценки персонала можно выявить причины явных и скрытых конфликтов в коллективе, откорректировать кадровую политику, решить ряд проблем с конкретными сотрудниками.

Для успешного развития организации необходимо знать свои перспективы, исправлять ошибки, непрерывно совершенствоваться. Эти задачи эффективно решаются с помощью оценки персонала.  Ее возможности позволяют HR-службам более эффективно проводить кадровую политику, а руководителям принимать грамотные управленческие решения, направленные на повышение результативности персонала.

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании, поэтому мы предлагаем метод оценки сотрудника под названием «Взгляд со стороны». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Отделы оценивают сотрудников ближайших отделов, т.к. участники опроса трудоустроены таким образом, что постоянно взаимодействуют с определенным коллективом сотрудников.

Все оценивающие заполняют одинаковый бланк,могут какв ручную, так и в электронной версии,как показано в таблице 15, обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность, время затраты – 5–10 минут.

Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

         Преимущество предлагаемого метода: процесс управления человеческими активами предполагает реализацию триединого комплекса, а именно оценку сотрудника коллегами, руководителем и самооценку. Подразумевается открытость этого процесса обсуждению со стороны сотрудника и его руководителя, поскольку такой подход налагает большую ответственность на индивида. Кроме того, процесс подразумевает понимание сотрудником организационных целей и собственных возможностей в деле достижения заявленных целей к своей и корпоративной выгоде.

         Оценка деятельности сотрудников производится по нескольким критериям. Предполагается, что эти критерии могут иметь различную значимость.

         Эксперт самостоятельно вписывает Ф.И.О. и должность в соответствующие строку анкеты. Эксперт должен оценить 17сотрудников, оценивает каждого, внесенного в анкету, по 12 критериям, используя 10-балльную шкалу, где "1" означает минимальную степень преобладания качества, а 10 – максимальную.

Среднее арифметическое – это среднее число, которое получается, если сложить несколько чисел и разделить результат на количество этих чисел.

  Среднее арифметическое число критерия – 8.0 и более.

Пример: Среднее арифметическоечисло оценки высчитывается следующим образом: 1. Дисциплинированность1. Асанова А.Б:

5+9+7+5+6+9+7+5+2+3+5+4+8+9+8+5+8=105

101:17=6.1

Итог, дисциплинированность1. Асанова А.Б ниже среднего значения.

Данный метод оценки проводится службой управления персоналом один раз в полгода. Просчитываются баллы каждого сотрудника, соотносится со средним баллом критериев, и передаётся непосредственным руководителям оцениваемых.Исходя из опроса, руководитель может сделать для себя вывод и принять соответствующие меры. Показатели оценки эффективности работы необходимо периодически пересматривать, чтобы они были соответствующими текущей задаче организации или подразделения. 

  Таблица 15.

Бланк оценки

_____________________________________________________

 (Ф.И.О.и должность эксперта)

Уважаемые коллеги!

Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность.

ПросимВас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы.

Ваши предложения/замечания по улучшению работы сотрудника:_____________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Метод «Ящик доверия»

 «Ящик доверия» - ящик, для письменных обращений сотрудников, посетителей, клиентов Министерства экономики КРсодержащих информацию о компетентности определенных сотрудников.

«Ящик доверия» долженрасполагаться в здании Министерства экономики КРпо адресу:г. Бишкек, Чуй проспект, 106.

Обращения могут быть как подписанными, с указанием всех контактных данных, так и анонимными.

Цель обращения - принятие меры.

Основными задачами функционирования «Ящика доверия» являются:        1) обеспечение оперативного приема, учета и рассмотрения письменных обращений сотрудников, содержащих информацию уровня качества работы в своей деятельности определенных сотрудников, а также предложений по повышению;

2) обработка, рассмотрениеобращений, и принятие соответствующих мер;

3) анализ обращений, их обобщение с целью устранения причин;

4) передача непосредственному руководителю сотрудника, на которого поступила жалоба.

Доступ к «Ящику доверия» для обращений осуществляется ежедневно с 9:00 до 18:00 часов.

Должностные лица, работающие с информацией, полученной посредством «Ящика доверия», несут персональную ответственность за соблюдение конфиденциальности полученных сведений.

Должностные лица, допустившие нарушение привлекаются к дисциплинарной ответственности, к таким как:

а) замечание;

    б) выговор;

    в) строгий выговор;

         В случае поступления жалоб на сотрудника, проводится личная беседа с руководителем, зачитываются или отмечаются его недостатки в работе, для того, чтобы сотрудник исправил ошибки. Если сотрудник не учитывает замечания руководителя, то сделать:

а) замечание;

б) выговор;

в) строгий выговор;

г)  перевод  на  нижеоплачиваемую работу или  смещение  на  низшуюдолжность на срок до 3 месяцев;

д) увольнение.

Таким образом, внедрение в Министерство экономики современных подходов к оценке персонала способствует не только построению эффективной системы оценки компетенций сотрудников, но и построению эффективной системы управления персоналом, которая объединяет между собой подбор, отбор, оценку, развитие, мотивацию и оплату труда персонала в единый механизм. От этого зависит рациональное и эффективное использование денежных средств на развитие, мотивацию и оплату труда персонала. Данное направление политики управления персоналом способствует повышению производительности труда в организациях.

Внесённые предложения по совершенствованию оценки персонала Министерства экономики КР помогут им оптимизировать бизнес- процессы и повысить качество работы персонала. В частности, помогут выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ, выявят потенциал сотрудников и наметят программу подготовки к выполнению более сложной и ответственной работы.

Ящик доверия — это возможность лишний раз не вступать в конфликт с руководителем или коллегами.

3.3. Рекомендации по совершенствованию Положения «О порядке проведения оценки деятельности государственных гражданских служащих и муниципальных служащих Кыргызской Республики»

         На основании «Положения о порядке проведения оценки деятельности государственных гражданских служащих и муниципальных служащих Кыргызской Республики», можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию системы.

         1. Согласно пункту 7 данного положения при составлении индивидуального плана «Вначале задаются временные рамки квартального плана. Заполняются соответствующие идентификационные графы. Обязательно прописываются должностные обязанности служащего в соответствующем поле. При постановке задач необходимо, чтобы они были в рамках должностных обязанностей служащего»[30].

Мы считаем, что при составлении индивидуального плана служащего необязательно каждый раз прописывать должностные обязанности в самом листе индивидуального плана. Должностные обязанности сотрудника могут быть прикреплены к листу индивидуального плана в качестве приложения единожды, в начале года. Если впоследствии в должностные обязанности будут внесены изменения (в связи с реорганизацией и пр.), то можно будет заменить приложение к индивидуальному плану.

         2. В положении об оценке предусмотрена возможность корректировки индивидуального плана сотрудника в течение квартала.

         Мы считаем, что предоставление сотруднику возможности корректировать план в течение отчётного периода в итоге может привести к тому, что первоначальный вариант плана может быть изменен до варианта, который будет удобен самому сотруднику. Однако считаем, что надо учитывать тот факт, что на практике довольно часто сотрудникам приходится выполнять важную и существенную по объему работу по поручению Президента КР, ЖК КР, АП КР, откладывая тот объем своей работы, который не относится к срочным и важным пунктам плана. Поэтому считаем возможным и необходимым прописать возможность корректировки не индивидуального плана сотрудника, а отчета по окончанию отчетного периода.

         На практике это может выглядеть так. В день получения сотрудником на исполнение незапланированного поручения,  которое является важным и занимающим существенный объем рабочего времени, он вносит непосредственному руководителю  служебную записку, в которой указывается необходимость внести в индивидуальный план работы данное поручение в связи с его важностью и большим объемом работы по данному поручению с указанием сроков его исполнения, подкрепляя служебную записку документом, согласно которому необходимо исполнить это поручение в определённый срок.

         По окончании отчетного периода в примечании к отчету служащий может просить не учитывать некоторые пункты своего плана при оценке его деятельности, плановое исполнение которых по факту совпало с выполнением незапланированных, важных и существенных по  объему работы поручений вышестоящих органов. Это уточнение в отчете не касается тех незапланированных поручений, которые были выполнены сотрудником в течение квартала, но не требовали существенных затрат рабочего времени.