Дипломная работа: Мотивация достижения стратегических целей организации

2. Своевременное поступление ресурсов, создание целевых установок для реализации плана осуществления стратегии.

3. Решение своих задач менеджерами различных уровней руководства в процессе реализации стратегии. Поэтому для реализации стратегических целей необходимо построить систему иерархии целей организации, в которой каждое подразделение имеет свои задачи, свою миссию и понимает свою роль в компании. Миссия подразделения не противоречит стратегии и миссии организации в целом и вносит определенный вклад в развитие предприятия. При более тщательном подходе к созданию миссии структурных подразделений, организации также наделяют миссией отдельных сотрудников, что является одним из способов мотивации персонала. Для создания целей подразделений учитываются три стороны:

цели с позиции руководителя вышестоящего подразделения;

стратегические цели (верхний уровень);

цели с позиции рассматриваемого подразделения.

Со стороны каждой позиции рассматриваются политики, программы и ожидаемые результаты. Так, например, цель верхнего уровня реализуется за счет политики мотивации, программы мероприятий по созданию видения подразделения, а результатом является формирование видения подразделения, которое обеспечит исполнение его миссии.

Результаты реализации стратегии анализирует контроль деятельности организации, и с помощью обратной связи может вносить изменения и корректировки этапов процесса.

Исходя из основных составляющих успешного выполнения стратегии, можно обозначить наиболее частые проблемы реализации стратегических целей:

1. Отсутствие сравнения текущих результатов и долгосрочных целей.

2. Несовпадение результатов и прогнозов, составленных на 1 - 3 года.

3. Отсутствие информированности персонала о стратегии, целях и планах организации.

4. Недостаточное внимание к иерархической структуре целей организации, отсутствие конкретных целей, миссии подразделений.

С данными проблемами сталкиваются многие организации при реализации стратегии. Но при должном внимании к проработке альтернатив, критике, анализе результатов, оценке прогнозов, использовании качественной обратной связи, изменении этапов процесса в соответствии с внешними условиями все эти проблемы можно предотвратить.

2.2 Ключевые показатели эффективности работы персонала

В 1 главе мы уже говорили о то, что на сегодняшний день проблема мотивации и эффективности работы персонала является одной из самых частых в организациях. При правильном построении работы с персоналом, организация может значительно сократить издержки, увеличить выручку и прибыль. Формирование и внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) - является одним из инструментов организации эффективной работы персонала, который приобретает все большую популярность и используется многими успешными компаниями.

Система ключевых показателей эффективности является связующим звеном между стратегическими целями, принципами, в соответствии с которыми осуществляется деятельность, и ожиданиями руководства от результатов работы персонала. Поэтому созданием и внедрением данной системы должен заниматься не только специалист по работе с персоналом, но и руководитель организации.

Для начала внедрения системы мотивации по KPI и достижения желаемого эффекта от нее, руководителю следует решить: чего компания хочет достичь, что будет измерять, за что платить персоналу, какие показатели оценивать, откуда брать и каким способом обрабатывать данные. Для ответа на первый вопрос организации необходимо определить и описать по критериям SMART цели верхнего уровня, которые она ставит перед собой. Затем, организация должна понять, что измерять - результативность или эффективность деятельности. Данные понятия являются различными, как и показатели для их измерения. Показатели результативности характеризуются степенью достижения целей и результатов, вне зависимости от затраченных ресурсов, и рассчитываются как абсолютные значения. А показатели эффективности учитывают и качественные, и количественные характеристики достижения результатов и рассчитываются как относительные значения. Отвечая на третий вопрос, организация формирует систему оплату труда. При грамотно выстроенной системе KPI, каждый работник понимает взаимосвязь между его индивидуальными обязанностями и стратегическими целями организации. За выполнение ключевых показателей эффективности отвечает непосредственно сотрудник, следовательно, от качества их выполнения зависит размер оплаты его труда. Заработная плата, рассчитанная в соответствии с KPI, отличается тем, что в ней помимо фиксированного оклада есть переменная часть, которая мотивирует сотрудника выполнять обязанности качественно.

Также существует еще одна система оплаты труда за выполнение задач на основе управления по целям (MBO). В данной системе учитывается выполнение оперативных поручений и задач, а результат оценивается как процент выполнения, что создает ограничение сверху. Поэтому система KPI является намного лучше и эффективней, так как повышает самостоятельность и ответственность сотрудников, мотивирует их деятельность и способствует достижению стратегических целей компании.

Отвечая на вопрос о том, какие показатели оценивать, организация должна определить ключевые результаты каждого вида деятельности и процесса. Проблема заключается в функциональной модели управления, на которой построены большинство организаций. Поэтому для реализации системы ключевых показателей эффективности, компании необходимо произвести анализ и структурирование бизнес-процессов, а затем, в соответствии с бизнес-процессами разрабатывать показатели.

Еще одним фактором эффективности внедрения KPI является создание информационной системы (сбор, обработка и анализ данных), с помощью которой будут рассчитываться показатели и формироваться заработная плата персонала. Данный программный продукт должен не только производить оценку эффективности работы с персоналом, но и сравнивать результаты работы сотрудников различных подразделений, каким-то образом сопоставлять их.

Любую деятельность можно оценивать по 3 ключевым показателям эффективности:

Количество работы (норма выработки, доля сверхнормативной выработки)

Качество работы (доля брака, отсутствие жалоб, соответствие технологии, нормам)

Срок выполнения работы (досрочное выполнение, выполнение в срок, невыполнение в срок)

Сложность данной системы состоит в том, что сбалансировать все три показателя достаточно трудно. И чаще всего выполняются только два показателя из них, например, качественная работа, выполненная в срок. Поэтому задачей руководителя является достижение оптимума между количеством, качеством и сроком выполнения. В зависимости от актуальных задач организации, функций сотрудников, особенностей труда, ключевые показатели эффективности могут иметь разный вес в общей системе (см.табл.3).

Таблица 3 - Показатели эффективности и система весов в организации

Так, для отдела маркетинга важно качество, а для бухгалтерии - срок выполнения. Показатели системы всегда имеют объективные количественно измеримые значения, например, прибыль, выручка, выработка.

Оплата за достижение ключевых показателей имеет прямую зависимость и не имеет ограничений сверху, следовательно, сотрудник, при системе оплаты за результат, должен иметь четкое представление о зоне своей ответственности и полномочий в принятии решений.

К плюсам системы можно отнести следующие преимущества:

Мониторинг эффективности работы предприятия (своевременное решение возникающих проблем и сбоев, удобный контроль дел организации);

Мотивация персонала;

Понимание целей, ориентиров и задач организации (сотрудники знают, что нужно делать и какие цели приоритетны);

Оптимальное использование фонда оплаты труда (средство повышения эффективности деятельности и мотивации персонала);

Привлечение профессионалов и пребывание в организации длительный срок (снижение текучести квалифицированных кадров, социальная справедливость при расчете оплаты труда).

Самым главным плюсом, на мой взгляд, является понимание целей, ориентиров и задач организации, так как именно этот аспект, зачастую представляет основную проблему организации. У компаний имеются стратегия, стратегические цели и даже цели подразделений организации, но при этом персонал не знает о них или не понимает, что конкретно он должен делать для их реализации. Как следствие, теряется один из важнейших стимулов к работе и снижается производительность. Поэтому система ключевых показателей эффективности выполняет одну из важнейших задач для организации.

К минусам ключевых показателей можно отнести интерпретацию оценки эффективности, которая не всегда корректна. Еще одним недостатком системы KPI являются затраты на ее внедрение. Организации необходимы финансовые, трудовые и временные ресурсы для проработки всех показателей. Поэтому не каждая компания готова к таким изменениям и имеет для этого средства.

Подводя итоги данной главы, мы можем сделать следующие выводы. Стратегия подразумевает под собой долгосрочную модель деятельности, нацеленная на достижение конкретных целей. Она представляет собой сложную систему, в которой существует иерархия целей, политик, видений, миссий и т.д. Одним из этапов стратегического управления является формирование стратегических целей. Стратегические цели в большинстве случаев представляют качественные установки на успех и конкурентоспособность организации, которые ориентированы на потребности клиентов. При формировании целей организации особенно трудным является объединение в них интересов всех субъектов влияния: собственников, персонала, потребители.

Этап реализации стратегии и стратегических целей является одним из самых важных в процессе стратегического управления, так как именно этот этап при успешном осуществлении приводит к достижению поставленных целей. Наиболее частыми проблемами реализации стратегических целей являются: отсутствие сравнения текущих результатов и долгосрочных целей; отсутствие информированности персонала о стратегии, целях и планах организации; недостаточное внимание к иерархической структуре целей организации, отсутствие конкретных целей, миссии подразделений.

Ключевым инструментом эффективной работы персонала в организации является система показателей KPI. Многие компании используют данный метод для повышения производительности труда, увеличения прибыли и т.д. Главной целью данной системы является создание слаженной работы сотрудников вне зависимости от подразделения, отсутствие противоречивых действий между персоналом в деловой деятельности.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала МО Сертолово

3.1 Характеристика МО Сертолово и стратегический анализ его деятельности

История МО и общие сведения

Город Сертолово был основан в 1936 году как военный поселок в приграничной зоне, поэтому 70% его населения составляют военнослужащие и их семьи. На 2015 год численность населения составила 51,3 тысячи человек (2 место в районе) и с каждым годом эта цифра растет не только за счет миграционного притока, но и благодаря естественному приросту. Дети и молодежь составляют 34% от общей численности. На данный момент в состав муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской области входят два населенных пункта: город Сертолово (микрорайоны Сертолово-1, Сертолово-2, Черная Речка и жилой район Модуль) и поселок Западная Лица. Площадь МО Сертолово составляет 7300 га. Город является ближайшим элементом областной структуры к Санкт-Петербургу, что положительно сказывается на привлечении крупных инвестиций муниципальным образованием. Общий объем инвестиций в основной капитал по сравнению с 2016 годом увеличился на 82,1% и составил 1592,7 млн. руб. В целом экономика муниципального образования представлена предприятиями промышленного производства, торговли, транспорта, жилищно-коммунального хозяйства, организаций социальной сферы и других организаций.

Администрация муниципального образования Сертолово Всеволожского муниципального района Ленинградской областиявляется исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления. К основным полномочиям администрации МО Сертолово относятся:

1) обеспечивает исполнение решений совета депутатов МО Сертолово;

2) формирует административную комиссию;

3) предоставляет муниципальные услуги;

4) управляет муниципальной и иной переданной в управление МО Сертолово собственностью и распоряжается имуществом, находящимся в собственности МО Сертолово в соответствии с порядком, установленным решением совета депутатов МО Сертолово;

5) разрабатывает проект местного бюджета, проекты планов, решений, представляемые главой администрации на утверждение совета депутатов МО Сертолово;