Рисунок 16
В 8 вопросе сотрудники оценили уровень своей трудовой активности. Большинство опрошенных (15 человек) считают, что выкладываются на 100%. 14% сотрудников отметили 9 из 10 баллов. 2 человека оценили уровень трудовой активности на 8 баллов, и один человек отметил, что работает только в половину своих возможностей (5 баллов).
Рисунок 17
Также часть респондентов написали факторы, которые способствовали бы повышению собственной трудовой активности и развитию работы отдела. К факторам, мотивирующих сотрудников относятся: увеличение видов поощрений сотрудников, наличие просторных, современно оборудованных офисных помещений, выдача премий, обеспечение дополнительного образования и курсов повышения квалификации, а также социальные бонусы (например, путевки на море).
Для повышения результативности работы отдела сотрудники считают необходимым увеличение числа обучающих (практических) семинаров и тренингов, обеспечение высокоскоростной бесперебойной работы информационных порталов и программ, создание комфортных условий труда (площадь рабочего места, кондиционер, новая техника).
Таким образом, по результатам данного исследования можно сделать вывод о том, что в администрации МО Сертолово устойчивый, давно сложившийся коллектив, который самостоятельно организует досуг, для неформального взаимодействия. Основными положительными тенденциями в системе мотивации администрации можно выделить следующие - бесплатное обучение сотрудников, проведение тренингов и семинаров в организации. К недостаткам системы относятся:
- низкая информированность персонала о системе мотивации, о ее изменениях, о деятельности рабочего коллектива;
- непродуманность системы на этапе реализации (многие факторы мотивации присутствуют только на бумаге)
- премиальный фонд распределяется по усмотрению руководителя, без определенной системы;
- акцент на материальное стимулирование (при ограниченном фонде оплаты труда не совсем правильно).
В целом, администрации необходимо совершенствование системы мотивации.
3.3 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в МО Сертолово
Условием реализации долгосрочной эффективной стратегии государства, направленной на удовлетворение интересов и потребностей населения, является формирование нового поколения муниципальных служащих, адаптированных к условиям регулируемой рыночной экономики, сочетающих стратегический подход с высоким профессионализмом, умеющих эффективно действовать в кризисных ситуациях.
Для привлечения в муниципальную службу таких кадров необходимо создание эффективных мотивационных и стимулирующих механизмов, обеспечивающих повышение результативности их деятельности. Однако вопросу мотивации сотрудников муниципальных образований и методам решения данной проблемы не уделяется должного внимания, как в научной, так и в практической деятельности.
На примере администрации МО Сертолово мы видим, что привлечение молодых специалистов является проблемой в организации. Методы материального стимулирования не могут конкурировать с коммерческими организации, при этом нематериальное стимулирование и система мотивации в муниципальном образовании очень слабы. Молодые сотрудники (до 30 лет) из общего числа персонала составляют около 10%.
Для глобальной модернизации муниципальных образований необходимо введение системы оценки деятельности сотрудников, мотивирующих форм оплаты труда, гибкого механизма найма и увольнения, совершенствования контрактных основ. Данные методы невозможно внедрить своевременно, это длительный процесс в долгосрочной перспективе, который должен быть приспособлен в ходе реализации стратегии государства.
Однако на локальном уровне, руководство администрации МО Сертолово может начать с разработки и реализации нематериальных способов мотивации персонала, удовлетворения основных потребностей сотрудников, которые, несомненно, положительно скажутся на производительности труда.
В таблице 10 приведены рекомендации первоначальных изменений, которые повысили бы активность персонала. Первоначальная модернизация также связана с постепенным применением ключевых показателей эффективности (KPI), которые на данный момент в организации отсутствуют.
Таблица 10 - Рекомендации по изменению системы мотивации персонала в администрации МО Сертолово
|
Вид мотивации |
Действия по улучшению |
|
|
Ключевые показатели эффективности |
Разработка и постепенное введение KPI в соответствии с особенностями муниципального образования |
|
|
Нематериальные |
||
|
«Прозрачность» организации |
Повышение информирования сотрудников о состоянии дел администрации, ее целях, происходящих изменениях, ознакомление с системой мотивации персонала |
|
|
Организация образовательных процессов |
Полная или частичная оплата курсов повышения квалификации (для всех желающих или на конкурсной основе) |
|
|
Корпоративные праздники |
Организация корпоративных мероприятий должна быть систематизирована, составлена программа и назначены ответственные |
|
|
Награды |
Введение знаков отличия за выслугу лет в администрации; организация конкурса «Сотрудника года» и материального вознаграждения |
|
|
Адаптация |
Организация процесса адаптации новых сотрудников в администрации |
|
|
Косвенно-материальные |
||
|
Условия труда |
Улучшение программного обеспечения (АЦК-финансы, электронный бюджет, ГИС ГМП, Свод-СМАРТ, 1С предприятия), обновление техники (ПК, принтеры), установка кондиционеров в кабинетах, звукоизоляция верхних этажей (под комитетом финансов и экономики на первом этаже находятся тюремные камеры заключения, из которых постоянно доносятся крики, ругань т.д.) |
Разберем подробнее систему ключевых показателей эффективности для мотивации персонала. Постепенное внедрение данной системы будет способствовать повышению производительности труда и работы администрации в целом. Заинтересованность сотрудников в деятельности администрации, их включенность в процесс, и, следовательно, производительность - именно эти факторы являются ключевыми для качественной реализации стратегических целей и задач. Источником финансирования системы ключевых показателей эффективности является ежегодный фонд оплаты труда выборных должностных лиц местного самоуправления. Для начала внедрения системы KPI можно использовать фонд экономии оплаты труда, который находится в распоряжении главы администрации муниципального образования. В комитете финансов и экономики сотрудники подразделяются на муниципальных и немуниципальных служащих, в числе которых есть главные и ведущие специалисты (бухгалтера и экономисты). Разработка показателей эффективности для специалистов комитета финансов и экономики требует особенного внимания, так как, во-первых, в администрации данный комитет играет ключевую роль и является одним из самых многочисленных по количеству персонала, а во-вторых, внедрение и оценка системы мотивации финансового отдела любой организации значительно отличается от других подразделений. Должностные обязанности большинства специалистов комитета ограничены поручениями руководства. Например, сумму обработанных платежей или скорость обработки нельзя взять за показатель эффективности, так как их количество зависит от того, сколько платежей поступит от главного бухгалтера (начальнику комитета). Поэтому, для бухгалтерии администрации МО Сертолово были предложены следующие ключевые показатели эффективности, представленные в таблице.
Таблица 11 - Ключевые показатели эффективности для бухгалтерии администрации
|
Показатель |
Вес показателя |
|
|
Своевременное проведение платежных операций |
0,3 |
|
|
Сокращение сроков закрытия отчетности |
0,4 |
|
|
Безошибочное ведение учета, отсутствие штрафных санкций от контролирующих органов по вине бухгалтерии |
0,3 |
Таким образом, оплата труда работников является суммой оклада, компенсационных выплат и стимулирующих выплат. Размер стимулирующих выплат определяется качеством выполнения показателей эффективности деятельности работника. Контроль деятельности сотрудников осуществляется руководителем комитета (отдела). По каждому показателю работнику выставляются баллы в пропорциональном соответствии с весом показателя.То есть, если вес показателя составляет 0,2, то сотруднику выставляется от 0 до 20 баллов в зависимости от качества работы. Максимальное количество набранных балов одним сотрудников - 100. Размер стимулирующей выплаты является произведением стоимости одного балла на количество набранных баллов по всем показателям. Стоимость балла определяется отношением стимулирующей части фонда оплаты труда на месяц на общее количество набранных баллов всеми работниками. Пример:
СБ (стоимость 1 балла) = 25000/1000 = 25 рублей
СВ (стимулирующие выплаты) = 25*60 = 1500 рублей
Показатель «своевременное проведение платежных операций» подразумевает отношение числа операций, проведенных вовремя, к общему числу операций за месяц умноженных на 100%. В балльной системе оценивается следующим образом: 30 баллов - 100%; 20 баллов - от 70 до 99%; 10 баллов - от 30 до 69%; 0 баллов - до 29%.
Показатель «сокращение сроков закрытия отчетности» оценивается следующим образом: 40 баллов - вся отчетность закрывается в первые 3 дня после завершения периода (месяц, квартал, год и т.д.); 30 баллов -до 7 дней (включительно); 20 баллов -до 14 дней (включительно); 10 баллов -до 21 дня (включительно); 0 баллов - более 21 дня.
Показатель «безошибочное ведение учета, отсутствие штрафных санкций от контролирующих органов по вине бухгалтерии» в балльной системе оценивается следующим образом: 30 баллов - отсутствие ошибок в ведении учета и отчетности и отсутствие штрафных санкций; 20 баллов -наличие в ведении учета и отчетности от 1 до 7 ошибок и отсутствие штрафных санкций; 10 баллов - наличие в ведении учета и отчетности от 8 до 15 ошибок и отсутствие штрафных санкций; 0 баллов - наличие штрафных санкций/более 15 ошибок.
Показатели и их удельный вес можно пересматривать и изменять в соответствии с поставленными задачами и целями администрации МО.
Еще одним предложением совместной работы отдела кадров и главы администрации является необходимость продумать и реализовать систему мероприятий по применению современных методов корпоративной политики для привлечения молодых специалистов и создания мотивации для продолжительного пребывания в муниципальном образовании.
В итоге при совершенствовании системы мотивации в соответствии с данными рекомендациями можно выделить три основные категории, на которые повлияют изменения.
Для персонала: открытость и доступность информации, точное понимание своих задач и обязанностей и полученных бонусов за их выполнение, осознание индивидуального вклада в деятельность администрации.
Для руководителей отделов и комитетов: повышение эффективности работы отдела (комитета), продуманная система контроля за деятельностью подчиненных, снижение уровня загруженности руководителя, высокий уровень доверия к руководителю.
Для администрации в целом: объединение целей сотрудников и целей администрации для совместной продуктивной деятельности, увеличение производительности труда, повышение эффективности работы администрации и реализация стратегических целей.
Заключение
Несмотря на то, что проблема мотивации сотрудников широко рассматривается в зарубежной и отечественной литературе, сложность реализации систем мотивации на практике остается одной из самых частых проблем в организациях. Понятие мотивации можно рассмотреть с двух сторон: как процесса и как совокупности мотивов и факторов. Объединив эти два подхода можно вывести комплексное определение мотивации как процесса побуждения к трудовой деятельности под воздействием внешних и внутренних факторов, направленного на создание мотивов трудового поведения.
Различные классификации видов мотивации, изучение теорий, структуры и типов мотивации помогают менеджеру лучше построить и реализовать систему мотивации. Существуют различные методы мотивации, которые можно разделить на самомотивацию, мотивацию для обучения, социальную мотивацию персонала.
Именно последняя группа методов относиться к компетенции руководителя, менеджера. Помимо материальных факторов к способам социальной мотивации относятся организационно-административные меры и социально-психологические факторы. В условия рыночной экономики, огромного количества похожих компаний и одинаковых систем управления, социально-психологические факторы являются определяющими при создании системы мотивации. Они выделяют организацию среди остальных, повышают ее конкурентоспособность и стабильность организационной структуры. С помощью хорошо сформированной и реализованной системы социальной мотивации персонала руководитель повышает производительность сотрудников, увеличивает самостоятельную мотивацию индивидуумов.
При формировании системы мотивации важный аспектом является ее ориентация на стратегические цели компании. Стратегия подразумевает под собой долгосрочную модель деятельности, нацеленная на достижение конкретных целей. Она представляет собой сложную систему, в которой существует иерархия целей, политик, видений, миссий и т.д. Одним из этапов стратегического управления является формирование стратегических целей. Стратегические цели в большинстве случаев представляют качественные установки на успех и конкурентоспособность организации, которые ориентированы на потребности клиентов. При формировании целей организации особенно трудным является объединение в них интересов всех субъектов влияния: собственников, персонала, потребители.
Этап реализации стратегии и стратегических целей является одним из самых важных в процессе стратегического управления, так как именно этот этап при успешном осуществлении приводит к достижению поставленных целей. Наиболее частыми проблемами реализации стратегических целей являются: отсутствие сравнения текущих результатов и долгосрочных целей; отсутствие информированности персонала о стратегии, целях и планах организации; недостаточное внимание к иерархической структуре целей организации, отсутствие конкретных целей, миссии подразделений.