У всех направлений студенческих отрядов есть свой руководитель (командир) и его заместители (комиссар, методист, комендант).
У каждого заместителя есть свои должностные инструкции. Методист направления занимается обучением командных составов отрядов своего направления, созданием методической базы и др. Комиссар занимается план-сеткой мероприятий своего направления в течение года, отвечает за их реализацию.
Комендант отвечает за хозяйственную и техническую часть направления, также ведет документацию и бухгалтерию. Аналогичная система и у штабов вузов.
В каждом штабе есть свой руководитель и заместители.
Таким образом, образуется огромная организационная структура, в которой сотрудники не получают материального вознаграждения. Каким же образом мотивируют этих людей?
Система мотивации персонала Санкт-Петербургского отделения «РСО» представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Система мотивации СПбСО
Исходя из данной схемы, видно, что основными видом мотивации является нематериальная часть, в которую входят различные награды, дипломы и другое. Насыщенная и разнообразная программа мероприятий студенческих отрядов обеспечивает постоянный интерес участников движения и дает отличную площадку для повышения организационных, коммуникативных, управленческих навыков персонала. Данная система мотивации имеет также иерархическую структуру, где каждый функциональный блок (командные составы штабов вузов и направлений) имеет свои цели и осознает значимость для организации.
Одним из важных аспектов данной системы является то, что она тесно взаимосвязана со стратегическим управлением и стратегическими целями организации. Например, одной из таких целей является развитие инициативной и трудолюбивой молодежи. Сама система мотивации, основанная на нематериальном стимулировании, дает возможность реализовать свой потенциал, способствует разностороннему развитию, как в творческой, так и в профессиональной сфере. Открытость системы способствует инициативности, креативности сотрудников. Каждый участник движения выезжает работать на летний сезон, в зависимости от своего направления (в лагерь, на стройку, на раскопки, в больницу и др.), где присутствует оплата труда. Сотрудник штаба, таким образом, может занимать более высокую должность во время летнего трудового сезона.
Также для исследования причин мотивации молодежи, работающей в студенческих отрядах Санкт-Петербурга, был использован метод анкетирования.
«Анкетирование представляет собой разновидность исследовательского метода опроса, позволяющая на основе письменных ответов на предложенные вопросы выявить точки зрения и тенденции, имеющие место в группе респондентов».
Анкета состояла из 9 вопросов: 8 закрытых и 1 открытый. Важной характеристикой анкеты является четкость формулировки и существенность вопросов для проводимого исследования. Всего в опросе участвовало 82 человека. Полный текст анкеты представлен в приложении 2 на странице 69.
Первые два вопроса («Ваш возраст» и «Ваш пол») были направлены на выявления состава участников данного движения. Далее были представлены вопросы, непосредственно связанные с темой исследования. Результаты опроса показали следующее:
Больше половины опрошенных (48 человек) состоят в студенческих отрядах 3 года и более.
Участие и организация мероприятий является одним из самых важных аспектов движения (80% опрошенных).
Популярными факторами самомотивации у командных составов являются: коллектив (67%), интересная работа (75%) и получение опыта (59%).
Не все участники отрядов являются студентами, и более 15% работают одновременно с обучением в университете.
На работу в отрядах у опрошенных в неделю уходит около 30 часов.
В ходе опроса были выявлены основные аспекты мотивации человека в возрасте от 18 до 26 лет. Важное значение в данной системе имеет самостоятельная мотивация, которая подкрепляется общественным мнением, комфортным социально-психологическим климатов в коллективе и широкими возможностями для дальнейшей деятельности.
Таким образом, подводя итоги данной главы, можно сделать следующие выводы. Среди огромного количества похожих компаний и одинаковых систем управления, социально-психологические факторы играют ключевую роль при создании системы мотивации. Именно они делают организацию исключительной среди остальных, способствуютповышению конкурентоспособности и стабильности организационной структуры. Хорошо продуманная и реализованная система социальной мотивации персонала повышает производительность сотрудников, увеличивает самостоятельную мотивацию индивидуумов. Некоторые некоммерческие организации в России, являются отличными примерами проработанных систем мотиваций. На мой взгляд, для эффективного роста и развития российским организациям необходимы серьезные изменения в структуре управления персоналом, необходима разработка и внедрение систем мотивации персонала для повышения производительности, снижения издержек и повышении конкурентоспособности компаний.
Глава 2. Особенности стратегического управления и роль ключевых показателей эффективности в достижении стратегических целей
2.1 Планирование и организация выполнения стратегических целей организации
Стратегия подразумевает под собой долгосрочную модель деятельности, нацеленная на достижение конкретных целей. Она может касаться деятельности организации в целом и отдельных проектов. Понятие стратегии имеет ряд особенностей, таких как:
- имеет обобщенный характер и альтернативные варианты с учетом непредвиденных обстоятельств, событий и внешних угроз;
- позволяет организации быстрее выйти на намеченный путь развития;
- помогает сконцентрироваться на одном основном процессе, отбросив второстепенные;
- в процессе реализации на стратегию влияют многие факторы, изменяющие или корректирующие модель деятельности организации, поэтому изначальный вариант стратегии может видоизменяться и сильно отличаться в сравнении с конечным;
- определяет направление дальнейшей деятельности организации;
- на определенном этапе какой-либо элемент стратегии может превратиться в ориентир.
Реализация стратегии осуществляется с помощью стратегического управления, которое берет за основу организации потенциал индивида и гибко реагирует на непредвиденные ситуации, своевременно производя изменения в организации. Предметом стратегического управления являются проблемы, напрямую связанные с главными целями предприятия. Объектами выступают организации и его функциональные зоны. Стратегическое управление неразрывно связано с операционным, так как отвечает на три основных вопроса: 1) положение организации на данный момент; 2) какое положение организация хочет занимать в следующие полгода, год; 3) какие действия необходимо предпринять для намеченного положения. Взаимосвязь и сравнение операционного и стратегического управления представлены на рисунке 5.
Рисунок 5 - Стратегическое и операционное управление
персонал мотивация стратегический управление
На рисунке видны различия стратегического и операционного управления по таким критериям, как способ достижения цели, временной фактор, роль персонала и критерии эффективности. Однако при правильной организации процессов управления между ними прослеживается взаимосвязь. Так, например, персонал, являясь основой деятельности организации в краткосрочном управлении выступает источником и ресурсом для нее.
Итог стратегического управления - внутренняя структура организации, способная к быстрому реагированию на внешние условия, а также потенциал организации, который дает основу для достижения поставленных целей в будущем. То есть деятельность стратегического управления нацелена на обеспечение длительного эффективного существования организации.
Стратегические целиразвития являются одним из начальных этапов стратегического управления. Они играют ключевую роль среди всех ориентиров и видов целей, определяемых организацией. Главным критерием для реализации стратегических целей является отсутствие противоречий с целями отраслевых, региональных, государственных систем. Также к основным требованиям стратегических целей организации относятся следующие:
1. Гибкость (возможность изменения под воздействием внутренних и внешних факторов). При формулировке стратегических целей необходимо учитывать изменения в экономической, политической, социальной сферах, внутренней среде, иначе организация не сможет эффективно функционировать в долгосрочной перспективе.
2. Реалистичность (достижимость). Недостаточное внимание к созданию целей или наоборот постановке недостижимых целей наносит ущерб организации. Так, например, многие компании в 80х годах в России ставят перед собой такую цель, как «устойчивость трудового коллектива», что в итоге привело к снижению мотивации персонала и является одной из самых актуальных и важных проблем до сих пор.
3. Понятность и четкость формулировок (понимание целей персоналом). Точные формулировки помогают в достижении целей, так как каждый сотрудник понимает свою роль в организации и общие ориентиры.
4. Мотивация на достижение целей. Одно из важнейших требований, с помощью которого реализуются стратегические цели организации, повышается производительность и конкурентоспособность.
5. Измеримость (оценка результатов деятельности). Необходимы показатели, с помощью которых можно оценить достижение или не достижение поставленных целей.
Стратегические цели в большинстве случаев представляют качественные установки на успех и конкурентоспособность организации, которые ориентированы на потребности клиентов. Существуют различные классификации стратегических целей, например, в зависимости от содержания интересов организации их разделяют на социальные (создание и поддержание благоприятных условий труда), экономические (повышение рыночной стоимости акций, укрепление финансовой устойчивости), технологические (внедрение инновационных технологий), производственные (повышение эффективности производства), административные (эффективная система управления), политические(защита интересов социально-значимых групп), этические (защита нравственных ценностей, моральных норм) и психологические.
При формировании целей организации особенно трудным является объединение в них интересов всех субъектов влияния: собственников, персонала, потребители. Владельцы ожидают высокую прибыль и дивиденды от организации, повышения рыночной стоимости и курса акций. Персонал рассчитывает на высокое материальное обеспечение, комфортные условия труда и предоставление социального пакета и другое. Потребителям организация должна представить качественный продукт с соответствующей ценовой категорией и высоким сервисным обслуживанием.
Таким образом, руководитель должен объединить различные интересы и формировать цели, которые находили бы отклик у всех субъектов влияния и рассматривались с точки зрения собственников, общества и организации. На рисунке 6 изображен процесс создания и контроля стратегических целей организации.
Рисунок 6 - Процесс формирования и контроля стратегических целей организации
Из анализа внутренней и внешней среды формируется философия компании, ее замысел. Под философией компании понимают систему принципов, на которых основаны все действия организации, ее владельцев и сотрудников. С помощью создания философии и проделанного анализа факторов среды, формируется стратегические цели, затем стратегия и ее обеспечение, реализация. Завершающим этапом процесса является контроль, который вносит коррективы в стратегию и цели посредством обратной связи.
На всех этапах формирования и контроля стратегических целей организации важна роль персонала и его мотивации. С руководящих должностей начинается создание и формирование этих целей. Руководитель должен осознавать то, к чему стремиться организация, понимать свою значимость в данном процессе и значимость персонала. Сотрудники так же должны принимать участие в создании процесса, проявлять инициативу, выдвигать идеи и предложения. Ведь именно персоналу в последствии предстоит стать частью системы внедрения и реализации стратегии и стратегических целей компании. Каждому сотруднику необходимо иметь стимулы и мотивы для раскрытия собственного потенциала, развития организации. Это поможет компании не только достичь результата, но и сделать это гораздо быстрее.
Этап реализации стратегии и стратегических целей является одним из самых важных в процессе стратегического управления, так как именно этот этап при успешном осуществлении приводит к достижению поставленных целей. Данный этап является совокупностью разработанных средне- и краткосрочных программ, бюджетов и процедур организации. Реализация стратегических целей характеризуется созданием системы управления, корпоративной и организационной культуры. Также на этапе реализации происходит оценка выбранной стратегии, ее соответствие целям предприятия, потенциалу и возможностям организации, внешним факторам и рискам. Основными элементами успешной реализации стратегии являются:
1. Доведение стратегических целей и планов до персонала. Таким образом достигается понимание каждого сотрудника, к чему стремится организация, и происходит вовлечение трудового коллектива в процесс реализации.