Ориентация на краткосрочный эффект, отсутствие долгосрочного развития;
Плохая информационная база расчета показателей;
Сложность с определением достижения целей (в какой момент выплачивать премии);
Отсутствие учета отклонения показателей из-за внешних условий, которые не зависят от результата деятельности работника и др.
Нет сомнений в том, что невозможно предотвратить все ошибки и проблемы, связанные с внедрением системы мотивации, однако можно значительно их сократить, в том числе и снизить риск демотивации персонала. Для этого, на мой взгляд, необходимо поэтапное выполнение шагов, которые показаны на рисунке 3.
Рисунок 3 - Шаги внедрения системы мотивации в организации
В разработку системы мотивации в целом входят такие аспекты, как разработка основных принципов мотивации, выбор показателей системы, формирование схемы соотношения постоянной и премиальной частей оплаты, различных бонусов и вариантов поощрений. В следующие этапы системы мотивации для отдельных бизнес-процессов и иерархической структуры помимо создания и разработки включены регламенты и документы о системе мотивации, порядке внесения изменений и контроле. План внедрения должен учитывать сроки, в соответствии с которыми будет происходить процесс, соотношение групповых и индивидуальных поощрений, гибкость системы и другие аспекты. При оценке результатов и мониторинге организация делает выводы об изменениях в производительности и эффективности труда, о том, насколько точно выбранные показатели дают представление о результатах деятельности сотрудников, учитываются ли внешние факторы. Особенно важным элементом данного этапа является обратная связь, с помощью которой вносятся изменения и коррективы в систему мотивации.
При формировании систем мотивации персонала большинство организаций используют накопленный зарубежный опыт. Из всего многообразия вариантов различных систем, выделяют шесть основных моделей, которые активно применяются в компаниях и повышают эффективность труда. Каждая из этих моделей таким или иным образом учитывает стратегические цели организации. То есть, цели и задачи системы оплаты труда вытекают из стратегии, целей компании и стратегии управления персоналом. Например, если компания выбрала стратегию лидерства, то необходима система мотивации, основой которой является формирование, развитие и удержание команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение стратегических целей. В таблице 2 представлена сравнительная характеристика японской, французской, английской, шведской, американской и немецкой моделей.
Таблица 2 - Сравнительная характеристика мотивационных моделей
|
Название модели |
Суть |
Особенности |
Факторы и оплата труда |
|
|
Японская |
Опережение роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения (в том числе уровня заработной платы) |
Возможна только при высоком развитии самосознания, приоритете интересов нации над интересами индивидуума |
1.Стаж работы 2.Возраст 3.Профессиональное мастерство 4. Результативность Тарифная сетка определяет оклад |
|
|
Американская |
Поощрение предпринимательской деятельности, ориентация на высокий уровень экономического благосостояния и достижения личного успеха |
Не предусматривает выплату премии, простота начисления заработной платы, используются коллективные системы премирования |
Дневной заработок = (кол-во часов)*(часовая тарифная ставка); при невыполнении дневной нормы работу продолжают до выполнения |
|
|
Французс-кая |
Разнообразие инструментов: стратегическое планирование, стимулирование конкуренции, гибкая система налогообложения |
Включение стратегического планирования в рыночный механизм; методика оценки труда и критерии; безболезненно реагирует на изменения |
2 подхода: -индивидуализация оплаты труда (квалификация, качество, уровень мобильности работника, кол-во внесенных предложений); -индексация оплаты в зависимости от стоимости жизни |
|
|
Английс-кая |
Формы участия сотрудников: долевое участие в капитале, трудовое долевое участие в прибылях. |
Зависимость от прибыли организации. Повышение мотивации, отношения к работе за счет распределения акций между сотрудниками |
Денежная и акционерная системы оплаты труда |
|
|
Немецкая |
Ядром является личность человека и ответственность перед социумом. Комбинация стимулирования труда и социальных гарантий |
Хозяйство является социальным, так как производится защита безработных, пенсионеров, детей, пресекается любое проявление несправедливости к этим группам |
1.Высокие социальные гарантии 2. Высокая заработная плата |
|
|
Шведская |
Принцип одинаковой заработной платы за одинаковую квалификацию, аналогичную работу. При этом не учитывается результат хозяйственной деятельности. |
Акцент на социальную политику, направленную на сокращение имущественного неравенства |
1.Сокращение разрыва между максимальной и минимальной оплатой труда 2. Система единого уровня повышения оплаты труда 3. Солидарная з/п |
Из таблицы видно, что практически все модели являются достаточно гибкими. Японская модель делает акцент на квалификации и результативности сотрудника, отчего зависит рост заработной платы. Таким образом, повышается мотивация к труду, которая в краткосрочной перспективе напрямую зависит от результатов работы. Американская модель является некоторой основой системы мотивации, однако на сегодняшний день ее дорабатывают и изменяют с помощью различных методов системы оплаты труда. Так, существуют системы «Скенлон» (создание премиального фонда и распределение между работниками и администрацией), «Раккер» (устанавливается постоянный размер премиальных вне зависимости от прибыли, ј премиального фонда остается в резерве). Также американская модель предусматривает аттестацию сотрудников, в соответствии с результатами которой, изменяется оплата труда работника и устанавливается на следующий период. Французская модель отличается своей методикой оценки труда. Так, применяется балльный метод оценки эффективности труда работника по 6 показателям: производительность, качество, профессиональные знания, этика производства, инициативность, соблюдение норм и техники безопасности. По итогу набранных баллов весь коллектив делится на 5 категорий и уже в соответствии с ними распределяются надбавки, премии и т.д. Немецкая модель признана самой оптимальной, так обеспечивает и экономическое благосостояние, и социальные гарантии в одинаковом соотношении. Шведская модель представляет собой активную работу профсоюзов, постоянном заключении коллективных договоров для поддержания системы солидарной оплаты труда. Такая система с одной стороны помогает при воспроизводстве высококвалифицированного персонала, с другой стороны является сильным ограничителем мотивации сотрудников, их инициативности.
Из рассмотренных нами моделей, на мой взгляд, наилучшей является немецкая. Однако с учетом всех особенностей управления персоналом и мотивации в России, на данном этапе немецкая модель не совсем подходит для разрешения проблемы мотивации в организациях. Поэтому я считаю, что в нашей стране могут вполне успешно реализовать французскую модель и, тем самым, повысить эффективность труда.
Разработка и внедрение системы мотивации является дорогостоящим и достаточно длительным процессом, которые требует издержек, однако результат от создания системы мотивации в организации стоит того.
В опыте российских компаний есть примеры удачных решений в области мотивации персонала. Например, компания NivalInteractive, разрабатывающая компьютерные игры. Ее главной целью был поиск и удержание работников редких в России специальностей: игровых дизайнеров и программистов. Предприятие создало собственную систему мотивации сотрудников, которая была тесно связана со стратегическими целями. Компания предложила работникам:
1. Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью обучения прямо в ходе работы -- у отечественных и зарубежных коллег, у преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;
2. Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной связи, беспроцентные ссуды;
3. Удобный график работы без четкой фиксации времени;
4. Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями персонала, выявленными путем опроса;
5. Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание уголков отдыха;
6. Корпоративные мероприятия, турпоездки.
Система постоянно совершенствуется, для чего ежегодно проводятся собрания и опросы персонала с целью выявления потребностей и внесения дополнений в программу. Фактически, работники сами определяют необходимые мероприятия по стимулированию. На данный момент в компании нет дефицита кадров, более того, на каждое место претендует до 10 сотрудников «редких» специальностей.
Классическим примером комплексного подхода к созданию системы мотивации сотрудников является компания «Лукойл». Ее основной целью являлось проведение стандартизации системы поощрения персонала. Компания разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Стимулирующие факторы были представлены в виде материальной и нематериальной части (корпоративная и государственная система поощрения). К материальной части относятся прямое и непрямое вознаграждение. В свою очередь прямым вознаграждением является фиксированное (заработная плата и выплаты по KPI) и переменное (годовые и долгосрочные выплаты). К непрямому вознаграждению относятся программы социальной защиты и дополнительные льготы.
На мой взгляд в России на данный момент удачные примеры использования системы мотивации являются огромной редкостью. Большинство организаций по-прежнему используют методы стимулирования, а продуманные и реализованные системы мотивации используют только зарубежные компании, открывшиеся на территории России. Так, несмотря на некоторые сдвиги и появление в российских компаниях вместо отделов организации труда отделов мотивации персонала, суть их осталась той же, задачи и функции неизменны.
Основными тенденциями в практике управления персоналом российских компаний являются:
- руководители на предприятии сильно сужают понимание системы стимулирования и практическое использование ее методов;
- работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности;
- для ряда российских предприятий характерна "скрытая непропорциональность". Например, на бумаге руководство продекларировало обширный социальный пакет, а в итоге применяется 2-3 метода;
- отсутствие обратной связи в системе.
Однако есть исключения, о существовании которых мало кто знает. Такими являются некоторые некоммерческие организации, в числе которых молодежная общероссийская общественная организация «Российские студенческие отряды». По сравнению с другими регионами в Санкт-Петербурге организация получила свое распространение совсем недавно. Однако сами отряды появились в Санкт-Петербурге еще в 1948 году. Тогда 330 студентов Ленинградского политехнического института имени М.И. Калинина выехали на строительство Алакусской ГЭС в Сосновском районе Ленинградской области. В 90х годах движение отрядов пошло на спад, почти все они распались и прекратили свое существование. С 2001 года в Санкт-Петербурге начали образовываться новые отряды и с каждым годом их становиться все больше. На данным момент в Санкт-Петербургских студенческих отрядах состоит более 5000 участников в 8 штабах, существует более 80 отрядов из 15 ВУЗов города, создано 9 направлений движения: СПО (педагогические), ССО (строительные), САО (археологические), СЭО (экологические), СМО (медицинские), СОП (проводников), ССхО (сельскохозяйственные), ССервО (сервисные), СЭнО (энергетические).
В отличие от остальных регионов, где структура была создана с помощью финансирования и назначения руководителей на должности, одной из главных особенностей студенческих отрядов Санкт-Петербурга является то, что создание отрядов осуществлялось на инициативе студентов, без финансирования и поддержки. До сих пор, не смотря на массовость движения и создание отделения МООО «РСО» в Санкт-Петербурге, руководящие посты за исключением Председателя Правления работают без основного материального стимула - заработной платы. В сфере работы со студентами была создана особая система мотивации, благодаря которой уже более 15 лет организация растет и развивается. Организационная структура городского штаба студенческих отрядов Санкт-Петербурга представлена в приложении 1 на странице 68. Взаимодействие в данной структуре, по сути, происходит между всеми функциональными подразделениями, так как необходимо взаимодействие отрядов по каждому направлению (педагогическое, строительное и т.д.) и в каждом штабе ВУЗа (СПбГУ, ГАСУ, Политехнический университет и др.). Таким образом, создана удобная система обратной связи.