Материал: Менеджмент підприємств у кризових ситуаціях

Місія повинна забезпечувати підтримку певного конкурентного статусу підприємства і надати йому конкурентну перевагу на тривалий період. Процес формування місії підприємства передбачає також створення механізму економічної безпеки, під яким слід розуміти захищеність науково-технічного, технологічного, виробничого і кадрового потенціалу підприємства від прямих і непрямих економічних загроз, пов’язаних з неефективною науково-промисловою політикою держави або формуванням несприятливого зовнішнього середовища, та здатністю до його відтворення. Задіяний потенціал виступає основним стабілізуючим фактором антикризового розвитку, гарантом економічного зростання та незалежності підприємства. Механізм економічної безпеки передбачає заходи щодо збереження створеного потенціалу, пошук додаткових джерел ресурсного (фінансового) забезпечення, способи конкурентної боротьби при завоюванні міцних позицій на зовнішніх та внутрішніх ринках конкурентоспроможної продукції. У сучасних умовах зовнішнє середовища все більше стає джерелом проблем для сучасних керівників, оскільки саме від зовнішніх факторів залежить виживання підприємств. У результаті аналізу зовнішнього середовище повинні бути прийняті ефективні стратегічні рішення. Інакше підприємство обмежиться тільки спостереженням за певною галуззю.

На цьому етапі також існує загроза занадто захопитися збором інформації при відсутності чітко сформульованих цілей аналізу. Після проведення аналізу всі рішення повинні бути зорієнтовані на використання можливостей і захист від загроз, пов’язаних із змінами в зовнішньому середовищі. У даному контексті необхідно пам’ятати, що аналіз зовнішнього середовища доречно проводити через диференціацію останнього на макросередовище та мікросередовище.

Внутрішнє середовище (мікросередовище) підприємства, в якому приймаються конкретні рішення щодо бізнесу, інтерпретується як універсальне, і не залежить від форми організації підприємства. Воно об’єднує всі функціональні середовища всередині виробничої системи. У мікросередовищі рішення щодо діяльності підприємства приймаються в умовах впливу на нього сил з найближчого оточення, генераторами якого є постачальники, споживачі, робоча сила, фінансові інститути, конкуренти та інвестори.

Підприємство контактує з цими силами постійно і тому повинне знати, чого можна чекати від їх впливу і як можна подолати цей вплив відповідно до основних концепцій діяльності підприємства при обраній місії.

До зовнішнього середовища, яке не буває стабільним, можна віднести податкову політику, економіко-правову, науково-технічну сфери держави, з якими підприємство контактує у процесі своєї діяльності. При аналізі макросередовища підприємства особливу увагу слід приділяти не тільки тим факторам, що прямо впливають на діяльність підприємства, але й тим, що впливають на неї опосередковано У цьому зв’язку, на наш погляд, доцільно дотримуватися основ PEST-аналізу, поширеного в західній практиці, основою якого є дослідження політико-правових, економічних, соціокультурних, технологічних факторів.

В останні роки особливого значення набувають екологічні проблеми. Тому при PEST-аналізі необхідно велику увагу приділяти екологічним проблемам і виділенню економічного чинника в окрему констітуенту. При цьому виникає потреба проведення екологічного аудиту. Екологічний аудит - це дослідження всіх аспектів господарської діяльності промислових підприємств будь-якої форми власності для встановлення розміру прямого або опосередкованого впливу на стан зовнішнього середовища, до складу якого входять як економічні, так і організаційні фактори. Він дозволяє організувати інформаційно-аналітичний контроль за станом експлуатації природоохоронної техніки, дати економічну оцінку запланованих технічних і технологічних удосконалень. Екологічний аудит запобігатиме подальшому поглибленню еколого-економічної кризи і дозволить суб’єкту господарювання визначити методи обліку екологічного фактора при розробці стратегії антикризового управління підприємством. Зміни в макросередовищі впливають на стратегічні позиції підприємства на ринку, а також на елементи мікросередовища. Тому при проведенні аналізу макросередовища дуже важливим є моніторинг і аналіз тенденцій, непідконтрольних підприємству, які можуть вплинути на ефективність реалізації його стратегії.

Водночас, необхідно зазначити, що система моніторингу і аналізу інформації про зовнішнє середовище більш розвинена у фінансових структурах, ніж на підприємствах, що пояснюється обмеженістю бюджету. Хоча недостатній вплив на прийняття управлінських рішень не дозволяє організувати необхідний моніторинг зовнішнього середовища. Основною формою такого аналізу залишається неформалізований обмін думками спеціалістів підприємств під час засідань, планерок тощо. На практиці існують різні підходи щодо реагування на зміни факторів зовнішнього середовища: вжиття управлінських заходів після проведення аналізу; розширення сфер діяльності або диверсифікація виробництва як засобу можливого зменшення комерційного ризику при зміні факторів зовнішнього середовища; вдосконалення існуючої структури управління для підвищення його гнучкості; стратегічне управління. У будь-якому випадку підприємство повинне зібрати стратегічну інформацію про зовнішнє і внутрішнє середовище, яке побудоване на неформальних та індивідуальних засадах. Основними суб’єктами, які надають таку інформацію, можуть бути органи влади, постачальники, посередники, покупці, аудиторські фірми, банки.

Для формування стратегії необхідний достатній обсяг інформації, що містить відомості як про внутрішнє, так і зовнішнє середовище підприємства. Аналіз зовнішнього середовища допомагає відслідковувати зовнішні фактори підприємства, одержувати важливі результати, зокрема час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, для прогнозування можливостей, для складання плану на випадок непередбачених обставин, а також час на розробку стратегій. Тобто аналіз зовнішнього середовища дозволяє підприємству створити перелік загроз і можливостей, з якими воно зустрічається в процесі своєї діяльності.

Для успішної діяльності керівництво підприємство повинне знати не тільки існуючі зовнішні проблеми, а й внутрішні потенційні можливості та недоліки організації. На наступному етапі проводиться стратегічний аналіз альтернатив і вибір адекватної антикризової стратегії. Підприємство порівнює цілі і результати факторів зовнішнього середовища, які обмежують досягнення бажаних показників, визначають розрив між ними.

При проведенні стратегічного аналізу необхідно зосереджувати увагу на таких моментах: ефективність поточної стратегії, яка визначає місце підприємства серед конкурентів; межа конкуренції і групи споживачів, на які воно орієнтується. Оцінка стратегічного стану підприємства передбачає також здійснення SWOT-аналізу, який полягає в оцінці слабких і сильних сторін підприємства. В основі конкурентоспроможності підприємства має лежати проведення стратегічного аналізу витрат через співвідношення цін і витрат підприємства з цінами і витратами конкурентів. При оцінці міцності конкурентної позиції підприємства враховуються такі показники, як якість товару, технічні можливості, фінансовий стан, тривалість товарного циклу тощо.

На основі вищенаведеного формулюються стратегічні альтернативи виходу підприємства з економічної кризи. На цьому етапі закінчується процес стратегічного планування і починається процес оперативного планування. Необхідно зазначити, що оцінювати ефективність прийнятих стратегічних рішень за результатами реалізації оперативних рішень дуже складно. Адже наслідки стратегічних рішень проявляються тільки з часом, коли вже неможливо оцінити ступінь впливу різних факторів. Ризик прийнятих стратегічних рішень знаходиться на значно вищому рівні, ніж можливі втрати через невірні оперативні рішення, що пояснюється складністю поточної оцінки результатів реалізації стратегії.

Стратегічне і оперативне планування взаємопов’язані і взаємозалежні. Тактичне планування здійснюється, виходячи з обраної стратегії. Діяльність керівництва підприємства при реалізації обраної стратегії складається з таких етапів: остаточне з’ясування обраної антикризової стратегії і цілей, їх відповідність; доведення нової стратегії до співробітників з метою залучення їх до процесу реалізації антикризової стратегії; прийняття рішень з приводу організаційної структури. Отже, своє призначення підприємство виконує, здійснюючи дослідження економічних умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Можливості підприємства багато в чому залежать від впливу реальних факторів і подій у макросередовищі, яке в першу чергу вносить корективи в систему ресурсів, необхідних для виконання підприємством своєї місії, і визначає параметри виробничої системи. Макросередовище впливає на необхідні характеристики підприємства як опосередковано, через мікросередовище, так і безпосередньо, втручаючись в ринкові відносини, що продиктовано намірами регулювання ринку і стосунків між його суб’єктами. У цьому зв’язку необхідно зазначити, що на ефективність антикризового управління впливає передусім людський фактор, тому що саме свідома діяльність людини дозволяє шукати і знаходити напрями виходу з кризових ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений досвід для подолання кризи та адаптуватися до кризових явищ. Таким чином, в сучасних умовах підвищеної невизначеності та ризику керівникам українських підприємств варто особливу увагу приділяти розробці ефективної антикризової стратегії, яка враховуватиме специфіку функціонування та оточення конкретного підприємства, позитивний досвід діяльності компаній, передбачатиме проведення ретельного аналізу фінансового стану суб’єкта господарювання, і сприятиме виходу вітчизняних підприємств із скрутного становища. Використана література

3.2 Напрямки використання методів оцінки можливостей кризисних ситуацій на підприємстві

Аналіз методів зниження загроз економічній безпеці, тобто, ризиків дозволяє зробити висновок, що будь-який захід, направлений на зниження ризиків, має свою “вартість”. Тому в умовах ПАТ «Житомирський маслозавод» необхідно прив’язувати мінімізацію ризиків чи конкретні управлінські дії щодо подолання їх можливих наслідків до реальних витрат.

Оскільки одним із найбільш ефективних інструментів подолання ризиків є їх страхування, тому зауважимо, що при страхуванні майна або відповідальності такою вартістю є величина страхових внесків. При страхуванні через розподіл ризику (передачі частини ризику) за рахунок залучення більш широкого кола партнерів або інвесторів платою за зниження ризику є відмова від частини доходів (прибутку) на користь інших учасників проекту, що прийняли на себе відповідальність за частину ризику.

При хеджуванні через придбання опціонів платою за зниження ризику є опціонна премія. У випадку хеджування через форвардні операції платою є недоотримання прибутку (втрачена вигода) у випадку, якщо очікувана зміна курсу валют, цін на товари та ін. не виникла.

При резервуванні платою за зниження ризику є витрати на створення резервних фондів, а також зменшення оборотності оборотних коштів і можливе погіршення використання основних фондів (фондовіддачі), що у кінцевому підсумку призводить до зниження прибутку.

Зменшення ризику за допомогою диверсифікації в більшості випадків призводить до зниження очікуваної віддачі (дивідендів, доходів, прибутку тощо), оскільки розширення напрямків вкладення коштів, як правило, пов’язане із залученням менш доходних напрямків.

Різноманітність проявів методу лімітування визначає різноманітність джерел і показників ефективності кожного з них. Разом з тим, як і при диверсифікації, найчастіше у вигляді “плати” за зниження ризику виступає зниження віддачі як наслідок прийнятих обмежень і виключення із розгляду привабливих з точки зору прибутковості варіантів.

Таким чином, кожний з методів зниження ризиків відрізняється ступенем впливу на зниження ризиків в конкретній ситуації, а також необхідними затратами на їх реалізацію.

Ці обставити потрібно враховувати при оцінці доцільності та ефективності конкретних заходів по зниженню ризиків і віддачі, порівняти отримані результати з цілями і ступенем їх досягнення та зробити висновки про економічну доцільність заходів.

Ефективність того чи іншого методу в значній мірі залежить від конкретної ситуації (рівень ризиків, додаткові витрати, фінансові можливості підприємства тощо), а також від виду ризику і сфери господарської діяльності.

Була запропонована розроблена таблиця рішень по зниженню господарського ризику для об’єкта дослідження - ПАТ «Житомирський маслозавод» (табл. 3.1)

Таблиця 3.1

Рішення про зниження ступеня ризиків ВАТ «Будівельник»

Запропонована градація рівнів ризику і можливих втрат дає загальне уявлення про місце і область ефективного застосування того чи іншого методу зниження господарського ризику.

Як видно з таблиці 3.1., в залежності від рівня втрат і ймовірності їх виникнення рекомендовані різні заходи. При незначних втратах, незалежно від імовірності їх виникнення рекомендовано прийняття ризику. Резервування доцільне при малих втратах незалежно від імовірності їх виникнення. А також при допустимих втратах у випадку низької імовірності їх виникнення.

При подальшому збільшенні втрат рекомендоване страхування та (або) розподіл ризику. Однак з підвищенням рівня втрат зменшується припустима імовірність їх виникнення, при якій доцільні зазначені шляхи зниження ризику.

У випадку середніх втрат та імовірності їх виникнення, наближеної до одиниці, рекомендоване запобігання ризику. При подальшому збільшення рівня втрат відповідно зменшується імовірність їх виникнення, при якій рекомендована відмова від заходу, що містить ризик - запобігання ризику.

В результаті проведених розрахунків оцінки рівня господарського ризику об’єкту дослідження за обраною методикою був розрахований комплексний показник ризиків, який дорівнює 2,4 бали. Це свідчить про те, що аналізоване підприємство знаходиться в зоні припустимого ризику і наближається до безризикової зони функціонування, оскільки значення комплексного показника ризиків для безризикової зони знаходиться в межах [2,5; ; ∞). Незначне покращення показників фінансового стану підприємства протягом 2011 р. свідчить про зростання його фінансової стійкості, однак, зважаючи на зниження коефіцієнту заборгованості, а також з огляду на знаходження показників платоспроможності на одному рівні й поступове стабільне зменшення чистої рентабельності власного капіталу - все це не дає можливість робити оптимістичні прогнози, а тому слід готувати антикризові заходи. Крім того необхідно, чітко усвідомлювати, що ріст коефіцієнта У.Бівера продовжиться і у наступних періодах, тобто у 2012-2013 роках, що означає допустиме настання банкрутства ПАТ «Житомирський маслозавод» у разі продовження спадної тенденції зменшення основних показників підприємства.

Отже, в 2012 р. існує певний ризик неплатоспроможності ПАТ «Житомирський маслозавод» через вкладення коштів у неліквідні активи (основні засоби, незавершене будівництво), підвищення розміру збитків та зниження ділової активності підприємства. Підприємство має значні розміри дебіторської заборгованості, більша частина якої - прострочена. Як наслідок, в 2012 р. існує загроза зниження комплексного показнику ризиків. Виникає нагальна потреба застосування економічних методів, направлених на підвищення платоспроможності, ліквідності та ділової активності, що одночасно дозволить знизити рівень господарського ризику підприємства.

В якості загальних рекомендацій з підтримки рівня господарського ризику на даному рівні та його зниженню ПАТ «Житомирський маслозавод» запропоновані наступні організаційні дії (табл. 3.2).