Материал: maliutina_tv_ogloblina_ie_upravlenie_obshchestvennymi_otnosh

осуществляться при его поддержке. Без санкции основного руководителя одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможно.

Реализация управления проблемами должна начинаться с определения проблемы с помощью формальных и неформальных методов исследования. Затем должны быть оценены возможные последствия обострения проблемы, определены приоритеты. Далее, после проведения аналитической работы, организации нужно сделать заявление о своей позиции по отдельным вопросам и проблемам, довести до ведома общественности направления своей политики. Наконец, необходимо составить план действий и реагировать на проблемы.

7.2.1Информирование о риске: восприятие есть реальность

Впроцессе управления проблемами встает необходимость грамотного и профессионального информирования общественности о возможном риске, который содержится в возникающих проблемах.

Воснове ПР-деятельности в этой сфере лежит общая социологическая посылка, согласно которой «перцепция (восприятие) — это реальность». Информирование о риске имеет дело, как правило, с высокоэмоциональными человеческими состояниями и восприятием социального и природного мира. В этой ситуации постоянное и настойчивое информирование общественности должно быть нацелено на преодоление возникающих страхов, чувства неуверенности, различных фобий и прочее.

Можно рекомендовать придерживаться нескольких шагов при планировании программы информирования о риске:

1. Информирование о риске следует рассматривать как составную часть более широкой программы управления риском.

2. Нужно подтолкнуть руководство присоединиться к системе коммуникации, научить его эффективно пользоваться средствами массовой информации.

3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые служили бы источником новостей для журналистов.

4. ПР-специалисту самому необходимо стать внутренним экспертом по определённому вопросу риска и пользоваться доверием у журналистов.

5. На средства массовой информации необходимо выходить лич-

141

но с солидными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов. При этом нужно проверять достоверность своей информации.

6.Необходимо анализировать восприятие организации средствами массовой информации и группами общественности для установления уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием сообщения об организации.

7.Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким образом средства информации способны помочь эффективнее общаться с ними.

7.3 Управление в условиях кризиса

Если организации не удалось при помощи механизмов управления проблемой предотвратить нежелательное развитие событий на предкризисном этапе и проблема переросла в кризис, то она должна прибегнуть к новым процедурам, которые уже связаны с мерами в условиях разразившегося кризиса.

Специалисты указывают на ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация, оказавшись в кризисной ситуации:

-Внезапность. Разразившийся кризис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным.

-Недостаточность информации. Многие неожиданные события

ипроцессы разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организаций обращаются с разъяснениями. Трудно сразу понять, что в целом и в деталях происходит.

-Эскалация событий. Кризис имеет тенденцию к разрастанию. Все хотят знать, что происходит на самом деле. Организация стремится реагировать адекватно, но события разворачиваются чересчур быстро.

-Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит одновременно. Неверная информация поступает в каналы новостей, попадая в газеты и заполняя эфир. Слухи плохо контролируются.

-Нарастание вмешательства внешних сил. Средства массовой информации, общественные и государственные структуры, население в целом поддается слухам. «Заинтересованные» деятели и комментаторы высказывают свою точку зрения. СМИ жаждут реакции со сто-

142

роны организации. Общественность тоже требует ответа.

-Психология загнанного в угол. Организация чувствует себя как в осаде. Однако есть ли смысл в том, чтобы выжидать и молчать?

-Паника. Когда все начинает лавинообразно рушиться. Возникает ощущение паники. При таких обстоятельствах очень трудно найти адекватный язык для общения с руководством организации.

К типичным ошибкам, которые совершают организации в условиях кризиса, относятся:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.

3. Месть, увеличивающая напряженность и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, порождающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

На протяжении первых нескольких часов кризиса основными являются два вопроса: что делать и что говорить? Смыслом деятельности организации должно стать не простое реагирование на развитие событий, а разработка целостной стратегии их сдерживания и опережения. Для этого необходимо честно и объективно оценить ситуацию, выделить наиболее опасные и уязвимые места и начинать действовать.

ПР-специалисты рекомендуют несколько основных практических шагов в условиях разразившегося кризиса:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях кризиса организация не должна выглядеть слишком прямолинейной. Нужно уметь быть гибкой, но при этом придерживаться своей принципиальной позиции.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руково-

дство обязано не просто быть втянутым в решение кризисных ситуаций, но и наглядно доказывать и демонстрировать свое участие дру-

143

гим. Руководитель не должен сидеть в кабинете и раздавать ценные указания на расстоянии, ему нужно появляться в критических местах и на публике.

3.Активизировать поддержку со стороны «третьей партии».

Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, экспертов, лидеров общественного мнения

ипроч.

4.Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5.Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса необходимо срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо — это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6.Наладить сотрудничество со средствами массовой информа-

ции. Во время кризиса журналисты резко активизируются. Однако необходимо рассматривать их не как врагов, а как друзей и оппонентов, разъяснять им свою позицию.

7.Не игнорировать своих служащих, внутреннюю обществен-

ность. Держа сотрудников в курсе дела, можно обеспечить нормальное, насколько это возможно в условиях кризиса, функционирование организации. Служащие — это ближайшие союзники, поэтому их ни в коем случае нельзя держать в неведении относительно того, что происходит.

8.Смотреть на кризис широко. Руководство часто проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций.

9.Заранее думать о позиционировании организации после преодо-

ления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса. Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.

10.Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно отслеживать мнение внутренней общественности.

144

7.4 Коммуникация в условиях кризиса

Важнейший принцип коммуникации во время кризиса — «не замыкаться», если случилась беда. Самым эффективным в условиях кризиса является общение, быстро и оперативно предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий. Это общение должно быть профессиональным, потому что неопытные коммуникаторы могут только ухудшить ситуацию.

Большинство ПР-профессионалов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в условиях кризиса должно быть:

СКАЖИ ВСЕ И СКАЖИ ЭТО НЕЗАМЕДЛИТЕЛЬНО!

Когда информация предоставляется быстро, она, как правило, останавливает расползание слухов и успокаивает нервы общественности. Одним из важнейших условий овладения кризисной ситуацией становится планирование. В этой связи необходимо отметить, что модели и коммуникации в условиях антикризисного управления имеют целый ряд характерных особенностей. При сопоставлении антикризисных коммуникаций с традиционными, характеризующими нормальное функционирование системы, М. В. Сорокина предлагает следующую модель:

Таблица 11модели коммуникаций.