проводится посещение организации журналистами. Экскурсии журналистов отличаются возможностью непосредственного наблюдения функционирования объекта представителями средств массовой информации. Целями посещений могут быть:
а) показ новых достижений; б) привлечение внимания общественности к решению проблем,
значимых для организации.
Кроме того, для событий небольшого масштаба посылаются персональные приглашения редакторам и журналистам или приглашаются небольшие группы представителей прессы. Крупные организации проводят мероприятия, не предназначенные специально для прессы — конференции, приемы, юбилеи, выставки, встречи т. д. Пригласив на них журналистов, необходимо назначить ответственного, который бы позаботился об организации работы с ними.
6.2.8 Письмо редактору
Большинство газет и журналов ведут рубрику «Редакционная почта» или страницу редактора. Публикация письма в газете — это один из способов представить свою позицию общественности.
Письма могут быть различных типов:
-комментарий к общественно-значимой теме;
-комментарий по поводу ранее опубликованного материала. Стиль письма должен соответствовать характеру издания. Пись-
мо от имени организации подписывает высший руководитель, имеющий наибольшее отношение к предмету письма. Следует помнить, что шанс на публикацию такого письма, выше в местной, нежели в центральной прессе. Письмо должно быть конкретным и кратким. Данные, приводимые в тексте должны быть точными, поскольку публикация, особенно, в центральной печати, может вызвать широкий резонанс.
Контрольные вопросы:
1.Чем прямое управление СМИ отличается от косвенного?
2.С чего необходимо начинать конструирование механизмов управления информацией со стороны организации?
3.Можно ли считать манипулирование неизбежным негативным ресурсом в процессе управления информационными потоками?
136
4.В чем состоит основная цель мониторинга СМИ?
5.Для чего необходимо создавать медиа-карту?
Тема 7. Управление общественными отношениями (пабликрилейшнз) вусловиях кризиса
Динамика тех или иных социальных институтов характеризуется не только наличием стабильных фаз развития, когда базисные параметры системы функционируют в нормальном повседневном режиме, но и экстремальных ситуаций — кризисами. В кризисной ситуации организация подвергается резкому и часто неожиданному воздействию целого набора факторов, которые способны дезорганизовать ее функционирование. Поэтому в теории управления существует специальный раздел— кризисный менеджмент, основная цель которого состоит в том, чтобы разрабатывать информационно-коммуникативные технологии преодоления кризисных ситуаций в системах различной сложности.
7.1Типология кризисов
Влитературе по связям с общественностью существует несколько подходов к классификации кризисов. Остановимся на этом несколько подробнее. Американские специалисты Д. Ньюсон, А. Скотт и Дж. Турк предлагают следующую схему:
Таблица10 – классификациякризисов.
Типы |
разрушительные |
неразрушительные |
||
кризисов |
катастрофические – вне- |
неожиданные угрозы, |
||
|
запные человеческие жерт- |
но потери, если слу- |
||
|
вы и разрушения |
чаются, отсрочены |
||
Природные |
Землетрясения, лесные пожа- |
Засухи, |
эпидемии и |
|
|
ры, ураганы и проч. |
проч. |
|
|
|
|
|
|
|
Преднаме- |
Акты терроризма, в том чис- |
Угрозы |
использования |
|
ренные |
ле умышленная порча про- |
взрывчатки, |
отравления |
|
|
дуктов, что приводит к чело- |
продуктов, |
насильствен- |
|
|
веческим жертвам или повре- |
ных захватов, разглаше- |
||
|
ждению собственности. |
ние секретов, умышлен- |
||
|
|
ные слухи и другие зло- |
||
|
|
намеренные действия. |
||
|
137 |
|
|
|
Непредна- |
Взрывы, пожары, отравления, |
Проблемы на производ- |
меренные |
другие аварии. |
стве с отсроченными |
|
|
последствиями, бирже- |
|
|
вые крахи, банкротства и |
|
|
проч. |
Отталкиваясь от данной типологий, можно говорить о том, что в зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на динамику их развертывания, каждая организация в состоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов общественного происхождения, в которых она может оказаться. А это означает, в свою очередь, что их происхождение можно некоторым образом планировать.
Другой подход к типологии кризисов предлагают С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум. Исходя из длительности развития кризиса они выделяют следующие возможные сценарии:
-неожиданные кризисы. Это наиболее тяжелый и ужасный тип кризисов, которые происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало времени (или совсем не бывает) для подготовки и планирования. Сюда можно отнести автокатастрофы, порчу продуктов, панику, землетрясение.
-назревающие кризисы. Они дают больше времени для изучения
ипланирования, однако могут моментально разразиться после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотребления и обиды во время работы и прочее. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.
-непрерывные кризисы. Они могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля ПР, например, могут находиться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Никакие опровержения или противодействия, кажется, не в состоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от потока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями, всегда будут наталкиваться на предыдущие публикации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.
138
Такая типология кризисов с точки зрения их длительности предоставляет ПР-специалистам дополнительные возможности подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. Необходимо помнить, что в условиях любого кризиса фактор времени всегда является ключевым.
Наконец, свою типологию кризисов, предлагает классик ПРтеории С. Блэк. Его подход разработан с учетом тех неприятностей, которые они способны причинить конкретной организации. Он делит кризисы на «известное неизвестное» и «неизвестное неизвестное».
Говоря о первом типе кризисов, С. Блэк говорит, что «во всех этих и множестве подобных им случаях известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда». Что касается второго типа кризисов, то случаются такие катастрофы и аварии, которые никто не в состоянии предусмотреть. Однако в целом, экстремальные ПР — это явление довольно редкое, и большинство из нас с такими ситуациями вообще никогда не встретятся, но если вы работаете в потенциально опасной отрасли, то вам необходимо все же иметь план мероприятий на такой крайний случай.
7.2 Предотвращение кризиса посредством управления проблемами
Организация должна быть постоянно готова к возникновению критических ситуаций. Поэтому она должна проводить соответствующую упреждающую работу еще на этапе зарождения проблемы. Отталкиваясь от данной логики, в 1970-х годах американскими специалистами был разработан и описан процесс управления проблемами.
Управление проблемами в этой перспективе рассматривается как способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мастерство паблик рилеишнз достижению единственной цели — активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и института.
Г. Чейз выделяет пять последовательных шагов в осуществлении этого процесса:
- идентификация проблем, на которые организации следует обратить особое внимание;
139
-анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения
еевоздействия на местные группы общественности;
-выявление и демонстрация альтернативных вариантов стратегии;
-реализация программы действий, нацеленной на распростране-
ние позиций организации и влияние на восприятие проблемы;
-оценка результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.
Вразвернутом виде процесс управления проблемами содержит следующие элементы:
-предвидение проблем. Процесс управления проблемами требует их предвидения за определенное время до возможного перерастания в кризис. Это предкризисное планирование представляет собой селективную идентификацию проблем. Организация в состоянии одновременно заниматься разрешением лишь нескольких проблем. Поэтому, чтобы эффективно осуществлять управление проблемами, в центре внимания необходимо держать несколько приоритетных проблем, особенно тех, которые являются жизненно важными для организации;
-внимание к сильным и слабым местам. Большинство предпола-
гаемых заранее проблем, с одной стороны, предоставляют организации шансы для своего укрепления, использования резервов, с другой
— содержат угрозы.
-планирование в направлении «извне вовнутрь». Внешняя среда, а
не внутренняя стратегия обусловливает селекцию приоритетных проблем. Именно этим управление проблемами отличается это обычного подхода к стратегическому планированию, детерминированному в основном внутренними проблемами и задачами организации.
-ориентация на получение пользы. Настоящей целью такой дея-
тельности является защита организации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации факторов, представляющих угрозу тем преимуществам, которыми она располагает.
-составление графика действий. Общий процесс управления проблемами, предусматривающий идентификацию и упорядочение возникающих проблем, точно так же должен предлагать и общую политику, программы и график разрешения этих проблем.
-поддержка со стороны руководства. ПР-отдел бессилен что-
либо сделать без доверия и уважения со стороны высшего руководства организации, поэтому и процесс управления проблемами должен
140