склонность к анализу, терпимость, социальная ответственность, как принятие правил и положений. Эти функции препятствуют достижению успеха и могут даже привести к отказу от предпринимательской деятельности.
С развитием экономики Китая, много китайских предприятий эффективно развиваются за рубежом, применяя мировые наработки в управелнии. Например, такие сегодня брэнды как Haier, Huawei, Menzu, Xiami, Lenovo, TCL являются одними из самых узнаваемых и престижными. Haier, Lenovo и TCL создали хорошую систему корпоративной культуры, и лидеры бизнеса высоких личных качеств культурно неотделимы друг от друга. Три бизнес-принципа лидерства:
Иметь сильную душевную силу и страсть в достижении целей. Haier начал с потерей 1,47 млн. юаней, Lenovo началась в 20 миллионов юаней, TCL составляет 5000 юаней, Чтобы выделиться в конкурентной среде рыночной экономики, традиционные крупные предприятия и иностранные компании, применяли инновационные модели управления, сочетая как традиции, так и достижения. Лидерства этих трех компаний заключается в том, что они продолжают предлагать новые задачи и направления для компаний, от одного продукта к диверсификации, из внутренних известных брендов до мировых брендов, Постепенно из отсталых окологосударственных предприятий, то мировых брендов с устойчивым экономическим ростом.
Уверенность и настойчивость. Уверенность в себе, доверять своему усмотрению укреплять доверие, особенно в трудные времена. Лидерство Haier заключается не в том, чтобы снижать цены, вместо этого, рост цен на 12%; лидерство Lenovo заключалось не в обслуживании глобальных торговых брендов, но в создании и продвижении торговой маркой персонального компьютера. В конце концов становится первой компанией на китайском рынке.
Сильное чувство национальной гордости и чувство ответственности. Все крупные китайские корпорации неизменно преданны китайской культуре и интегрировали ее философию в свои корпоративные культуры. Например, компания Haier громко заявляет о себе: «Haier - товары китайского производства». Lenovo предложила узнаваемый код - «Lenovo в глобальном мир», а TCL делает акцент на своих товарах как уровня «мирового класса предприятия». Идея этой патриотической власти от более высокого уровня вдохновенного предпринимателям добиться прогресса.
Сосредоточьтесь на обучение. Способность лидерства и управления заключается в том, что ими не рождаются, а все знания, умения и навыки приобретаются. Но на практике в большей степени. Три лидерства компания придает большое значение для изучения, практики и резюме. Лидерство Haier был не только хорошо осведомлены о сути традиционной китайской культуры, такие как Сунь-цзы, Цзин Дао Дэ Цзин, также поручено работы зарубежных коллег, чтобы помочь собрать последние книги управление, Включить ему овладеть последними тенденциями управления в мир. лидерство Lenovo развивать привычку давать друг другу управление книг, а иногда и той же книги получит 2 или 3. В частности, лидерство TCL любил читать биографии предпринимателя, в сочетании с его опытом и уточнения, часто читал много раза.
Лидерство Haier попросил сотрудников на работу вовремя, они также работают по времени, ни машины, ни специальных столовых. Лидерство Lenovo попросил сотрудников работать носить костюм, он всегда в костюме и галстуке на работе и в общественных местах. Ведущий лидерство TCL в транспорте, езды на машине, чтобы видеть коллег на велосипеде, непросто сердца. Офисы трех корпоративных лидеров небольшой, но довольно просторые.
Возьмем еще один пример, но уже связанный с компанией Apple. Любой бизнес-анализ Apple показал сильную нацеленность на достижение
ведущих результатов в отрасли. Хотя некоторые считают, что акцент на эффективности компании сделан исключительно Стивом Джобсом, «культура эффективности» постоянно поддерживает операционные процессы и практику. Например, владение акциями, лежащими в основе мотивации работников, увеличивается стоимость компании к ее рыночной стоимости. Так, на 8 мая 2017 года, рыночная стоимость компании APPLE составила - 797 млрд. 77 миллионов долларов.14 Любые бонусные программы и поощрительные программы не включают в себя опции, учитывая прилежность и усилия, но только конечный результат. Вместо празднования множества промежуточных этапов, компания делает лишь праздниками, приуроченные в честь создания окончательной версии продукта.
В культуре эффективности требуется значительная дифференциация, основанная на деятельности, и в этой культуре ясно, что среди экспертов и сотрудников ключевых продуктов выделяются среди остального. И это правда, что нынешние и бывшие сотрудники часто жалуются на особое отношение к тем, кого называют «главными наиболее важными сотрудниками».
Такое отношение к верхнему уровню специалистов может вызвать раздражение и недовольство работников, но выравнивание расстраивает лучших исполнителей и послужит причиной их ухода из компании. Разница в вознаграждении также зависит от потенциального воздействия. Те единицы, которые непосредственно не производят продукт (то есть, и HR), получают при сравнительном минимальном финансировании, таком как конструкция и дизайн продукта.
И, несмотря на существование конкретных стратегий для Apple, присутствие престижного диплома или степени или прошлых успехов не дает никаких преимуществ для Apple. У работы нет степеней. Внутренняя
конкуренция является жесткой (несмотря на то, что эксперты не знают, что другие команды), что позволяет создавать такие продукты.
Многие HR-ы гордо пропагандируют идею баланса работы/жизни. Подобно им, Apple гордится своей давней корпоративной культурой. Вы не найдете термин «баланс» на карьерном сайте компании, напротив, дает понять, что компания ищет чрезвычайно трудолюбивых и самоотверженных людей. На сайте, например, с гордостью висит слоган: «Это не твой любимый и теплый рабочий день с 9.00 до 18.00». Это несколько раз усиливает сообщение «тяжелой работы» сотрудникам: «Все созданное может быть достигнуто только в результате напряженной работы. И вы определенно могли бы найти работу легче, но это не ваша позиция, не так ли?».
В большинстве организаций HR помогает сотрудникам ускорить карьерный рост. Основная идея этой помощи заключается в том, что возможность быстрого карьерного роста удерживает сотрудников в организации. У Apple совершенно другой подход: ответственность за карьерный прогресс ложится на самих работников. Понятие «мастер своей карьеры» («свою карьеру») было принято в Apple много лет назад, когда вице-президентом по персоналу был Кевин Салливан. Поскольку Apple не поддерживает карьерный рост сотрудников, чтобы не порождать неправильные карьерные ожидания, но, безусловно, работники имеют право на непрерывный прогресс.
Убедительная помощь Apple в продвижении по службе ослабляет доверие к уверенности сотрудников и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи сотрудники активно ищут информацию в других функциональных бизнес-подразделениях. В компании, где творчество и инновации являются главой и хозяином всего, всегда существует определенный риск сотрудничества между различными функциональными и бизнес-единицами. Кроме того, автоматическое
перемещение работников в рамках функциональных областей может снизить уровень разнообразия мышления как группы.
Большинство компаний имеют корпоративную культуру с единственным акцентом на таких атрибутах, как: производительность, качество, обслуживание клиентов, сокращение расходов. Apple уникальна тем, что у нее есть два доминирующих атрибута корпоративной культуры, которые сосуществуют вместе. Первый атрибут - производительность («производительность»), второй - инновации («инновация»). Более того, последний имеет наибольший вес. Двойной фокус работает в Apple, поскольку компания работает на рынке потребительских технологий, где универсальное ожидание разрушает производительность (в данном месте Салливан играет противоречие в «производительности» и «инновациях», где
«производительность» разрушает «инновации», подчеркиваю, потому что
«перфоманс» в переводе не всегда удается перевести единственный русский термин).
Ожидание инноваций само по себе перемещает историю Apple, ее лидеров (которые запрещают использование «это невозможно») и равного давления на рабочих, что гарантирует равный вклад в конечный продукт. Во время рождения этих ожиданий сотрудников компания не полагается на плакаты или мотивирующие лозунги (хотя они работают: здесь где-то здесь происходит изменение мира, а описание работы «здесь, изменение мира просто сопровождается описанием работы»). Вместо этого каждый коммуникационный процесс, событие для запуска нового продукта или даже рекламные лозунги (« По-другому думайте», «представьте себе возможности» и т.п.). Делая вполне очевидное утверждение, что инновации - успех сердцевины Apple. Инновации Apple привели к прошлым и нынешним успехам и приведут к будущему успеху. Проходя через дверь в штаб- квартире компании в Купертино, штат Калифорния, вы можете буквально почувствовать ожидание инноваций.
Второй критический фактор инновации - это процесс разработки продукта. Этот инновационный процесс уникален и не полагается на формальную модель генерации идей («ideation» - генерация идей), нет, этот процесс описывается как процесс повторения («повторения»), перезаряжаемые равные возможности конкуренции и хорошо известны фирменными секретными подходами к команде. Apple делает много вещей, используя небольшие группы разработчиков, как и многие компании, но не полагается на одну команду в дизайне каждого продукта. Набор команд может быть нацелен на работу по одной и той же задаче (или они могут случайно забрести на «территорию»). Этот подход назван «от 10 до 3 и один» (от 10 до 3 к 1), поскольку 10 рабочих групп могут работать над задачами одновременно и независимо от продукта. Когда работа завершена, результаты команд, рассматривающих независимую группу экспертов, являющуюся безжалостным мясницким ножом, оставляют первые три произведения, так что в конечном итоге сокращаются до окончательного. Это уникальный подход Apple. Можно утверждать, что это дорого и медленно, но никто не станет утверждать, что он эффективен. Соответственно это закладывает основы для восприятия иного подходы к лидерским качествам руководителей команд.
Apple хорошо известна своей одержимостью секретности, чтобы увеличить эффект выпуска нового продукта. Секретность в отношении самого уникального элемента в инновационных процессах компании. В целях сохранения конфиденциальности команда разработчиков и дизайн сознательно разделяют и расходятся. В результате этих коммуникационных барьеров руководитель группы с самого начала не знает, насколько конкуренция сильна и над чем работают в других командах. Уровень открытого сотрудничества, который вы можете найти в компании Google, просто невозможен в этом процессе. Важная особенность процесса Apple - оценка независимыми экспертами решений команд, после чего организация
встретилась с большим количеством лучших практик. Хотя это может показаться противоречащим интуиции, Apple создала свои разрозненные команды («командные бункеры»), что может быть негативным фактором и положительной силой одновременно.
Двойные проектные встречи будут творческой силой еще одного элемента дизайна и новшества до конца проекта - еженедельные собрания проектов дублируют «парные проектные встречи». Ожидается, что каждая проектная группа будет проводить два совещания в неделю. Первая - традиционная встреча для продукта, где обсуждаются и продуманы небольшие уточнения. Вторая - встреча «ушла на крышу» («сходи с ума»), где каждый участник может придумать и предложить самые смелые идеи в выходных параметрах. Большинство компаний останавливаются на мозговом штурме, как только выходные параметры понятны. Но Apple продолжает проводить мозговой штурм в течение длительного времени, чтобы сохранить высокую степень инноваций
Этот урок Apple, в управлении талантами включает в себя утверждение о том, что интенсивная конкуренция делает инновации более быстрыми темпами, чем любой формальный процесс мышления. Кроме того, объективная оценка независимых экспертов, обмен опыта между специалистами только после завершения процесса, требующих непрерывного использование процедур мозговой атаки делает смелые инновации на уровне высокого риска, а связь вознаграждения с общими результатами компании снижает эгоистичные действия.
Финансовое вознаграждение от компании Apple существенно, но связано со стоимостью компании. Основная денежная мотивация в компании
«способность создавать богатство» в результате владения акциями компании. Большинство сотрудников Apple, получают гранты в виде акций в виде вознаграждения за труд. Сосредоточивая внимания на действиях, руководство дает понять сотрудникам, что индивидуальный вклад важен
только на фоне общего успеха компании. Такой подход, вместе с известным
«фокусом на продукте» компании Apple ( «продукт фокус»), направлена на достижение сотрудниками успеха по всему предприятию, чем отдельные результаты. Индивидуальное вознаграждение основано на исполнении, и состоит из гранта акций и денежного бонуса до 30% от базовой зарплаты. Продажи Apple, также имеют возможность получить акции. Они платят за час и не имеют комиссию по продажам. Вознаграждение и компенсация играют второстепенную роль в наборе и удержании талантов.
Из факторов, ключевых для Apple,
в привлечении и удержании талантливых работников работает модель роста и
увлекательной работы. На фоне важности этих факторов значение премий становится
ясным. Хотя большинство конкурентов Apple,
тратит много ресурсов денег на награду за талантливые решения, и может даже
показаться, что Apple
является спартанской компанией по сравнению с Google,
Facebook и Microsoft.
И хотя программа финансируется за счет медицинского страхования Apple,
хорошо, это не бесплатно для сотрудников. Что действительно привлекает
кандидатов на работу в компании (особенно в розничной торговле) - скидка на
продукты Apple, которые
предоставляются каждому сотруднику компании. Эти скидки поддерживать и
укреплять корпоративный фокус на продукте.
.2 Анализ предприятий-банкротов на примере
В данном параграфе нам необходимо проанализировать банкротство предприятий, которые в недавнем прошлом были лидерами рынка. Этот анализ, с одной стороны, позволит лучше понять, какую модель лидерства принимал менеджмент и почему адаптация к новым условиям информационной экономики прошла неудачно.
В эпоху пленочных фотоаппартов и киноидустрии, фирма Kodak служила образцом промышленного производства высококачественной
пленки. Однако, как только рыночная стоимость транснациональной корпорации упала с $ 30 млрд. до 6 млрд, началась программа защиты от банкротства. Так, «18 января 2012 года компания подала иск о банкротстве в суд, попросив власти защитить корпорацию от кредиторов. У Kodak накопилось 6,8 млрд долл. долгов при общем объёме активов в 5,1 млрд долл»15. Сейчас компания называется Eastman Kodak Company (NYSE: EK) - Штаб-квартира располагается в городе Рочестер, штат Нью-Йорк (США).
Председателем совета директоров и генеральным директором является Джеф Кларк (на 2017 г.). Но 18 января 2012 компания подала иск в арбитражный суд, попросив власти защитить корпорацию от кредиторов. В Kodak накопилось 6 800 00 0000 $ США. Задолженность с общим объемом активов в $ 5,1 млрд. Почему же произошло банкротство некогда известной на весь компании?
Сегодня в эпоху цифровых технологий пользователям уже больше не нужно проявлять пленку. Кинокомпаниям нет смысла тратить огромные деньги на пленку, когда теперь фильмы снимаются цифровым образом. Нет необходимости уже в портативных фотоаппаратах, когда сегодня их заменили смартфоны. Фотография стала мобильной и повсеместной. Однако в фирме Kodak, несмотря на инновации, по-прежнему придерживались модели производства пленки, считая, что качество снимков и кинопродуктов будет только выигрывать от пленочной технологии, так как цифровые технологии девальвируют сущность фото- и кино-деятельности. В самом деле, развитие цифровых технологий в обработке изображений произошло на столько быстро, что буквально за короткий период произошла переориентация рынка в данной индустрии. Потребители фотопродукции мгновенно забыли об известном бренде.
Существует никаких сомнений в том, что Kodak в фотоиндустрии занимал доминирующее положении очень долго. Столкнувшись с такой