хорошей производительностью продаж, руководители Kodak чувствовали себя уверенно. Они считали, что в фотографической промышленности фирма Kodak - это неоспоримый лидер. Даже существовал слоган: «Американцы не могут отказаться от Kodak». Лидеры с таким менталитетом и подходом к бизнесу проигрывали схватку с другими компаниями, поскольку не сумели распознать степень революционности информационных технологий. В итоге фирме пришлос сократить более 70 процентов своего персонала. Хотя история компании насчитывала 100 лет и считалась образцовой, согласно теориям менеджмента в 1940-1960-х гг. Даже в 1912 году Kodak создали свои собственные исследования и разработки лаборатории является одним из первых промышленных научно-исследовательской лаборатории в Соединенных Штатах. Однако, из-за близорукости в процессе принятия решений и отсутствие долгосрочного стратегического планирования, разработки продуктов Kodak в противовес цифровым технологиям - было одной из серьезных ошибок. Тем не менее, фирмы смогла адаптироваться и выпускать цифровые фотоаппараты. «Осенью 2013 компания вышла из
процедуры банкротства, полностью выплатив долги и завершив реструктуризацию».
Когда Kodak объявила о своем согласии с защитой закона о банкротстве, в журнале «Wall Street Journal» и «Forbes» были опубликованы материалы, с подробным анализом ситуации и уроков, которые можно извлечь. Во-первых, лидеры Kodak не обладает инновационным мышлением и не смогли стратегически увидеть развитие рынка. Во-вторых, не приняли во внимание степень социальной ответственности перед своими сотрудниками. В-третьих, лидеры Kodak, очевидно, используя автократический стиль управления не давали возможность менеджерам среднего звена принимать решения или делиться своими впечатлениями о возможных изменениях.
Предприятие как хозяйствующий субъект, должны взять на себя три функции. Прежде всего, социальная функция, то есть, потребители и общество для оказания услуг, чтобы удовлетворить спрос, но и обеспечить занятость, функции управления, а именно, рациональное использование экономических ресурсов, использование ресурсов и перераспределение рынка, операционные функции , научные исследования и разработки новых продуктов, разработка новой бизнес-операции. С течением времени и увеличением богатства, у Kodak стал отсутствовать прямой импульс, когда существующие результаты говорили о колоссальной прибыли.
В Kodak провели крупномасштабные увольнения, доля на рынке значительно сократилась, новые продукты вводятся медленно, что приводит к увеличению числа безработных в Нью-Йорке. Потерпел серьезные последствия и глобальный бизнес фирмы, потеряно производство.
Успех или неудача стратегических решений, новые технологии приводят к замене когда-то успешных компаний. Любая компании, лидеры данной компании не должны определять направление развития только исходя из собственного самоуверенного видения. Необходим анализ технологий, изучение рыночных перспектив для бизнеса, продукции.
Ряд американских транснациональных банков участвовал в спасении компании Kodak, поскольку был очень большой груз страховых выплат. Но процедура защиты от банкротства не спасла компанию от падения финансовых показателей. 1 января 2015 года Kodak объявила о создании новой структуры бизнес-подразделения; системы печати, корпоративных струйных систем, микро-3D печать и упаковки, программного обеспечение и решений, а также потребительские и киноматериалы. Однако по итогам 2016 года чистая прибыль составила минус 16 млн. долларов. Сейчас в компании
работают 6 100 человек. В 1988 году в компании Kodak работало 145 000 человек.
Еще одним интересным кейсом для иллюстрации ошибочных моделей управления, даже в компании, которая, казалось бы, находится на вершине инноваций и цифровых технологий, можно проиллюстрировать просчеты в стратегическом планировании со стороны лидеров. Рассмотрим кейс финской компании Nokia.
Рядом с Motorola, которая изобрела мобильный телефон, в бизнесе не было большего имени, чем Nokia. На протяжении последних 9 лет компания находится на таком стабильном нисходящем спуске, что о ней уже практически забыли или, во всяком случае, с трудом верится, что когда-то она была лидером глобального рынка мобильных телефонов. Сегодня Apple и Samsung Electronics объявлены титанами рынка мобильных телефонов. Мировой глобальный рынок сотовых телефонов на 4 квартал 2016 г.: Apple - 18.3%, Samsung - 18,1%, Huawei - 10.6, OPPO - 7,3%, 45 - другие бренды (Nokia - меньше 5%)18. Для сравнения - Nokia на пике в 2007 году
контролировала 41% рынка19. Сейчас даже трудно представить, что вообще
достижима отметка в 30 % любой компанией, поскольку рынок этот очень не прост.
Согласно данным, собранным Strategy Analytics, к концу 2013 года рыночная доля компании Nokia по-прежнему составляла 15 процентов, благодаря наличию нишевых - более дешевых базовых телефонов. Но когда Nokia была на вершине, никто с производителей не мог тягаться с ней в успешной модели развития. Система управления финской компанией считалась идеальной, лидерство - неоспоримым и кейс Nokia рассматривался как эталон сочетания эффективного руководства, стратегического планирования и понимания развития информационных технологий. Однако
со стороны конкурентов были нанесены первые поражения, выпуском таких популярных моделей: компания Motorola выпустила свой известный телефон Razor, а затем в 2008 появился первый iPhone от Apple.
В 2010 году Nokia столкнулась с аутсайдером рынка мобильных телефонов и ветераном программного обеспечения Microsoft Стефаном Элопом. В основе решения о слиянии была идея полного перехода на популярную операционную систему, отказаться от проприетарного ПО компании и перенять мобильную операционную платформу от Microsoft. Основная ставка была сделана на телефон Lumia. Можно предположить, что просчет заключался в том, что в Nokia и Microsoft решили использовать лидирующией позиции Windows на рынке персональных компьютеров. Соответственно, смартфон под управлением такой же операционной системы улучит совместимость устройств. Но рынок ПК и рынок мобильных телефонов-смартфонов развивается по разным траекториям. Казалось бы, что просчет не должен был обернуться катастрофой, но падения Nokia было действительно драматичным.
Сегодня Nokia не собирается полностью уходить с рынка. Компания по-прежнему существует, помимо мобильных устройств, существует бизнес компании в области телекоммуникационной инфраструктуры, картографических услугах. Эти бизнесы работают и выходят и под брендом Nokia. Особенно удивительно это смотрится после 150-летней истории Nokia, когда компания начинала с производства резиновых галош.
Nokia была индустриальным конгломератом во многих областях, прежде чем Йорма Оллила занял пост генерального директора в 1992 году. До своего назначения компания Nokia была в руинах, сделав несколько неудачных инвестиций в новые предприятия - все в попытке превратиться в поставщика бумаги. Эти инвестиции пошла на убыль после того, как в Финляндии начался сильный спад. В какой-то момент в конце 1980-х, совет
диреккторов рассматривал продажу неоперившегося бизнеса мобильных телефонов.
Однако Оллила убедила Nokia не только придерживаться своего бизнеса, но и полностью отнестись со всей серьезностью к нему и телекоммуникационной инфраструктуры. В последующие годы компания постепенно продолжала избавляться от подразделений резиновой промышленности, кабельной и бытовой электроники.
Как новый лидер, Оллила сделал много важных решений на ранней стадии. Nokia сыграла большую роль в развитии беспроводной технологии GSM, глобального телефонного стандарта, которым все еще используется сегодня. Он создал внутреннюю производственную цепочку поставок, позволяющую быстро и эффективно строить собственные телефоны.
Промышленность мобильных телефонов была сильно фрагментирована множеством поставщиков, которые смотрели на рынок по странам. Nokia была одной из первых, кто рассмотрел глобальный рынок в целом, построив телефоны, которые работали во многих странах одновременно. Но в то же время он признал важность достижения определенного ценового уровня. Оллила установил сильное присутствие на high-end западных рынках. Например, топовые модели Nokia можно увидеть в таких фильмах, как
«Матрица». Оллила эффективно играл на рынках, где доходы населения не очень значительных. Это, так называемые, развивающиеся рынки. Например в Индии телефоны продавались всего за 40 долларов.
В 1998 году Nokia потеснила американскую компанию Motorola, став крупнейшим в мире производителем телефонов. Nokia поставляла чуть больше одного из каждых четырех телефонов на рынке. Наверное, каждый, кто начал пользоваться сотовым телефоном с 2000 года, может с уверенностью сказать, что все начиналось с трубки Nokia.
Телефоны выглядели великолепно и Nokia сделала много работы, чтобы уменьшить размер с каждым новым поколением. Финская дизайн-
эстетика работала для потребителей. «Тогда мобильные телефоны были просты, но у них был стиль? Нет», - говорит аналитик IDC Рамон Ламас.
«Это было то, что Nokia быстро взяла на себя».
«Те первые годы были сумасшедшими, - говорит Петр Содерлинг, бывший сотрудник Nokia, работавший в компании с 2000 по 2012 год, а теперь возглавляющий некоммерческое сообщество поддержки программного обеспечения под названием Mobile Brain Bank. «Новые люди нанимались слева и справа ... даже доткомовский пузырь, похоже, не оказал большого влияния на скорость роста мобильных устройств»20.
Nokia приняла «Nokia DNA», концепцию, что ее телефоны имеют четкий, но последовательный вид. В то время как компания экспериментировала с несколькими проектами, ее инженеры были привязаны к «моноблоку». Этот упорный отказ изменить дизайн оказался первой трещиной в ее доминировании.
В отличие от существующего общего мнения, фирма Apple не изобретала смартфон. До появления на рынке сенсорного экрана от Стива Джобса Nokia лидировала в сегменте смартфонов, владея примерно половиной рынка. Однако роль руководства Apple и грамотная маркетинговая стратегия обеспечили эффективное вхождение на рынок и устранение конкурентов.
iPhone принес на рынок то, что было новым ощущением того, что мог сделать смартфон, и кто мог извлечь выгоду из такого устройства: практически все и каждый. Apple отчасти обвинили в том, что она осуществила превращении смартфона в потребительское устройство, прежде всего используемое в корпоративной среде, и тогда понятие Research in Motion отразилось на потребителях продукции другой компании BlackBerry Pearl.
Несмотря на работу, которая привела к возрождению Nokia, компания не смогла вернуться к положительной прибыли. Для Microsoft, компании с гораздо большими финансовыми ресурсами, покупка Nokia за 4 млрд долларов не обернулось какой-то уж очень серьезной потерей.
То, что Nokia рухнула настолько низко, служит уроком для всех глобальных игроков. - Samsung и Apple. Кейс Nokia - это очень важный урок для большого бизнеса. Хотя, можно отметить, что взлет происходил при Йорма Оллиле, который возглавил отделение мобильной телефонии в 1990 г. Он смог убедить совет директоров сделать ставку на эти технологии и избавляться от других подразделений.
Nokia по-прежнему существует, получает прибыть за счет отчислений за авторские лицензии и патенты. «Благодаря раннему доминированию Nokia, ей принадлежат многие важные патенты, от которых завист мобильная индустрия. По оценкам Forbes, портфель Nokia сегодня стоит где-то в районе
$ 4 млрд. (£ 2,6 млрд.)»21.
Так что, хотя это может означать начало конца для Nokia как известного бренда в руках миллионов пользователей, многие считают, что компания в хорошей форме, чтобы двигаться вперед и стать ключевым игроком. Так, в 2017 компания решила вернуться на рынок с некогда популярной моделью телефона и совместить его с технологиями смартфонов.
«Выход новой линейки смартфонов Nokia стал первой серьезной попыткой HMD вернуть финский сотовый бренд на глобальные рынки. Ранее компания заявила, что инвестирует более $500 млн в маркетинг новых телефонов и планшетов Nokia».
Компанию Nokia вряд можно с уверенностью назвать банкротом, но анализ ее деятельности показывает, что сумев однажды грамотно
спланировать
стратегическое развитие мобильной отрасли, она достигла около половины
глобального рынка. И это заслуга лидера и бывшего руководителя компании Йорма
Оллиле.
Глава 3. Совершенствование развития лидерства и
эффективных стилей управления организацией
.1 Эффективные стили управления организацией
В российских организациях, в отличие от западных компаний, совершенно иная картина человека и иной стиль управления. Поэтому, когда сотрудникам компаний предлагается на тренингах и мастер-классах изобразить своего лидера, то чаще всего изображается деспот, автократ и т.п. И когда люди задают вопросы, люди молчат, они испытывают огромный страх. Не готовы к конструктивным доверительным отношениям. Потому что любой лидер воспринимается как священная корова. Все это говорит о том, что авторитарный стиль управления преобладает в организациях.
В качестве примера авторитарного лидера можно привести некогда владельца концерна «Калина» Тимура Горяева, который сделал его компанию лидером косметического рынка, построив его по армейскому принципу. Правда, это никоим образом не улучшило позиции компании и она была продана в 2012 году.
Тимур Горяев использовал распределительные и административные методы управления, что говорит о нем как о авторитарном лидере. Он ставил задачу и проверял ее выполнение. Если задача не исполнялась в срок, результатом становилось увольнение сотрудника.
Генеральный директор концерна написал десять заповедей для сотрудников. Поэтому он нашел способ незримо присутствовать в жизни подчиненных. В первом он призывает чтить Бога. Остальные заповеди дают инструкции для каждого дня управления: главное - результат, а не усилие.
Горяев утверждал, что он по своей природе является прорывным лидеров, режиссирующим реальность. Там, где хаос, то требуется
восстановить порядок железной рукой, все в этом заинтересованы, все это знают и желают. Из потрепанной фабрики образца 1992 года он сделал огромную косметическую фирму и это был настоящий прорыв.
Поэтому считается, что авторитарный стиль приносит плоды в наших компаниях и очень продуктивен.
Можно сделать вывод, что авторитарный стиль имеет как сильные, так и слабые стороны. Сильные стороны :
позволяет оперативно принимать решения и мобилизовать персонал для их реализации;
позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных группах;
может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации работников;
необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых связей управления в экстремальных ситуациях.
Главный недостаток авторитарного стиля управления можно объяснить тем, что с его постоянным применением он сводит к минимуму творческую инициативу подчиненных, ухудшает моральную атмосферу в коллективе, приводит к текучести кадров.
Основными преимуществами демократического стиля управления являются:
стимулирование личной инициативы, раскрытие информации через творческий потенциал сотрудников;
быстрое и эффективное решение задач, не связанных с шаблонами;
использование психологических механизмов мотивации сотрудников, что повышает их удовлетворенность своей работой;
создание благоприятной морально-трудовой атмосферы в коллективе.
Тем не менее, демократический стиль будет эффективным, если предприятие стабильно, и вероятность экстремальной ситуации, требующей быстрого и, возможно, жесткого решения, сводится к минимуму.
Также есть еще один из основных стилей управления - либеральный (потворствующий). Пример этого стиля был предоставлен одним из сотрудников ликероводочного завода. Его босс характеризуется следующим:
избегать стратегически важных решений, полного безразличия к критике и безразличия к персоналу;