Материал: Лидерство и стили управления

инициация - это функция вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность творчески решать проблемы, поскольку обычно интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Организации, в которых доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации власти. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объясняя цели организации, лидер позволяет подчиненным определять свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять строгий контроль над подчиненными в ходе своей работы, лидер на месте обычно ждет, чтобы работа была проведена до конца, чтобы оценить ее. Руководитель выступает в качестве связующего звена, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботится о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Научные исследования лидерства проводились также социальным психологом Куртом Левином в 1940-е гг. Можно даже отметить, что скорей всего, это были самые первые исследования стилей лидерства. В своем знаменитом исследовании немецко-американский исследователь обнаружил, что авторитарное руководство искало больше работы, чем демократическое. Однако на другой стороне шкалы были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньше дружелюбия в группах, отсутствие группового мышления, более высокая агрессивность, проявляемая как к лидеру, так и к другим членам группы, большая подавленная тревожность и одновременно более зависимое и подчиненное поведение, по сравнению с демократическим лидерством, с либеральной рабочей нагрузкой, снижалось качество работы, больше играли в перерывах, а в опросах озвучивалось предпочтение демократического лидера.

Более поздние исследования не в полной мере подтвердили выводы о том, что «самодержавное» лидерство обеспечило более высокую производительность, но более низкую степень удовлетворения, чем демократическое. Тем не менее исследования Левина послужили основой для поиска других стилей поведения, которые могут привести к высокой производительности и высокой степени удовлетворенности.

Любопытными с точки зрения науки управления представляют исследования американского социолога Рэнсиса Лайкера, который вместе с коллегами из Мичиганского университета разработали альтернативную систему, сравнив группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в разных организациях. Они считали, что разницу в производительности можно объяснить стилем руководства. Подобно континууму теорий «X» и «Y» Мак-Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью были классифицированы в соответствии с континуумом, начиная от одного крайнего - сфокусированного на работе (теория «Х») , с другой - сосредоточено на человеке (теория «Y»).

Менеджер, ориентированный на работу, также известный как ориентированный на задачи лидер, в первую очередь заботится о разработке задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности.

Напротив, главной заботой лидера, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он фокусируется на повышении производительности труда путем улучшения человеческих отношений: он подчеркивает взаимную помощь, позволяет сотрудникам принимать участие в принятии решений в максимально возможной степени, избегает мелкой опеки и устанавливает высокий уровень производительности труда для подразделения.

Основываясь на своих исследованиях, Лайкерт пришел к выводу, что стиль руководства всегда будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

В качестве продолжения своего исследования Лайкерт предложил четыре основные системы стиля руководства

Табл 1. Четыре системы Лайкерта6

Лайкерт описывает лидеров, принадлежащих к системе 1, как эксплуататоров-авторитаристов. У этих лидеров есть характеристики

«самодержца».

Система 2 называется поддерживающей-авторитарной. Эти лидеры могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они позволяют подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3, называемые консультативными, показывают значительную, но не полную уверенность в своих подчиненных. Между руководителями и подчиненными существует двусторонняя связь и определенная степень доверия.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие сотрудников в процессе принятия решений. По словам Лайкерта, она наиболее эффективна. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные лидеры на низовом уровне обращали внимание прежде всего на человеческие аспекты проблем, с которыми сталкиваются их подчиненные, и создали отношения, основанные на взаимной помощи.

.3 Концепции поведения лидера и теории лидерства

Проблемами эффективного лидерства занимался известный специалист по проблемам мотивации и менеджмента Дуглас Мак-Грегор. Он выделил лидеров двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»: люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы. У людей нет амбиций, и они пытаются избавиться от ответственности, предпочитая вести себя. Больше всего люди хотят безопасности. Чтобы заставить людей работать, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Лидер этого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отзывает решения, не дает возможности проявить инициативу своим подчиненным, категоричен, часто суров с людьми. Всегда заказывает, распоряжается, инструктирует, но никогда не спрашивает. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким менеджером с осторожностью или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически использует те же методы. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках такого лидера, называемого «самодержцем». Даже размещение сотрудников в процессе совещания ориентировано на постоянный мониторинг их деятельности. Это создает напряженную ситуацию, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избежать тесного контакта с таким лидером. Как правило, лидер становится «самодержцем», когда он уступает своим подчиненным по своим деловым качествам или у его подчиненных слишком

низкая общая и профессиональная культура. Такой стиль лидерства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности организации. Этот лидер налагает строгую приверженность большому числу правил, которые строго регламентируют поведение сотрудника.

Поведение и стиль демократического лидера Макгрегор назвал в теории лидером типа «Y», ее содержание сводится к следующим позициям: труд - естественный процесс. Если условия благоприятны, люди не только возьмут на себя ответственность, но и будут стремиться к этому. Если люди привязаны к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобретение - это функция вознаграждения, связанная с достижением цели. Способность решать проблемы творчески и креативно становятся ключевой особенностью демократического правления. Лидер, который использует преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о состоянии дел, правильно реагировать на критику. Имея дело со своими подчиненными, он вежлив и доброжелателен, в постоянном контакте, делегирует некоторые административные функции другим специалистам, доверяет своим подчиненным. Требовательный, но справедливый. В подготовке к выполнению управленческих решений участвуют члены команды. Демократический менеджер во время деловых встреч обычно располагается посреди групп. Это создает непринужденную атмосферу при обсуждении проблем развития организации. Лидер с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам дается полная независимость, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой менеджер с подчиненными обычно вежлив, готов отменить свое предыдущее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Изучение моделей поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и продолжалось активно до середины 1960-х годов. Считалось, что концепция лидерских качеств занята поиском единственного истинного пути руководства, но с другой стороны предметом изучения стало лидерское поведение в широком смысле слова8. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что эта концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях смещается от ответа на вопрос о том, кто является лидером, на вопрос о том, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями этого типа являются следующие направления, разработанные преимущественно в США:

Три стиля лидерства;

Исследования в Государственном университете Огайо;

Исследования в Мичиганском университете;

Системы управления (Лайкерт);

Сетка управления (Блейк и Мутон);

Понятие вознаграждения и наказания;

Замещения руководства.

Разница между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной привела к изучению руководства, проведенного в лаборатории знаменитым американским ученым-бихевиористом К. Левиным. Исследование состояло в сравнении эффекта использования трех стилей лидерства: авторитарного, демократического и пассивного. Результатом этого исследования стали удивительные исследователи, которые ожидали наивысшего удовлетворения и продуктивности от стиля демократического руководства. К. Левин эмигрировал в США из Германии незадолго до начала войны и считал, что репрессивный авторитарный режим в Германии менее эффективен в сравнении с демократическим обществом. Он ожидал, что

результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах 10- летних мальчиков, где каждая группа была руководилась обученными соответственно учениками, подтвердили бы его гипотезу. Оказалось, что, хотя дети предпочитают демократического лидера, они были более продуктивными, когда были авторитарными.

Более поздние исследования также подтвердили тот факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Например, исследование 1000 работников показало, что те, кто часто взаимодействовал с боссом по профессии, были предпочтительнее и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Рабочие таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, показали аналогичное отношение к авторитаризму. В конечном счете, никогда не было прямой связи с любым стилем с эффективным руководством.

Исследования в Университете штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, что были проведены в послевоенный период в области лидерства. Их целью было разработать двухфакторную теорию лидерства. В основу были взяты две переменные: структура отношений и отношений в рамках этой структуры. Первая переменная включает в себя шаблоны поведения, посредством которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правила и процедуры работы, ожидаемые результаты. Вторая переменная включает в себя модели поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружелюбие, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу. В ходе исследований были установлены связи между двумя переменными и различными критериями эффективности. Итак, сначала удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется.

В то же время присутствие двух переменных более эффективно в их деятельности, чем те, в которых поведение характеризовалось только одним из них. Позже были получены данные, которые показали, что основное внимание к структуре отношений повышало показатели профессиональных навыков подчиненных и уменьшало количество жалоб от них, и с акцентом на взаимоотношениях в структуре наблюдались относительно низкие показатели профессионализма и абсентеизма. В течение долгого времени была признана истинной гипотеза о том, что наивысшие уровни двух переменных образуют наилучший стиль лидерства. Однако последующие многочисленные испытания дали очень разные результаты.

В то же время было невозможно установить единственный и истинный стиль эффективного руководства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования сделали два важных вывода. Во-первых, чем больше внимания уделяется структуре отношений и всему, что связано с работой, тем больше эффект достигается при следующих условиях:

Сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) на получение соответствующих результатов;

задача удовлетворяет работников.

Таблица 2. «Стиль управления руководителем

сотрудники зависят от руководителя, чтобы получить информацию и инструкции о том, как выполнять работу;

работники психологически подготовлены к тому, чтобы быть полностью проинструктированным лидером;

наблюдается эффективный масштаб управляемости.

Повышенное внимание к отношениям в структуре и всему, что соответствует потребностям и желаниям работников, дает эффект, когда:

задачи являются повседневными и непривлекательными для сотрудников;

сотрудники предрасположены и готовы участвовать в управлении;

работники сами должны чему-то научиться;

сотрудники считают, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

между руководителем и работниками нет существенных различий.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность руководства также зависит от ряда других факторов:

организационная культура;

используемая технология;

ожидания от использования определенного стиля руководства;

моральное удовлетворение от работы с менеджером определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета было нацелено на определение различий в поведении эффективных и неэффективных лидеров. В качестве основы были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на сотрудниках. По-видимому, эти переменные аналогичны по содержанию тем, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований в Мичиганском университете привели к следующим выводам об эффективном лидере:

стремится поддерживать работников и развивать хорошие отношения с ними;

использует группу, а не индивидуальный подход к управлению сотрудниками;