Материал: Исследование внешней среды организаций Республики Беларусь
Социально - культурные факторы. Изучение социальных факторов макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей у работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей к перемене места жительства и т.п. Значение социально - культурных факторов очень важно, т.к. они являются всепроникающими и влияющими как на другие факторы макроокружения так и внутреннюю среду организации. Социальные же процессы изменяются относительно медленно. Однако, если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьёзно отслеживать возможные социальные изменения.
Технологические факторы. Их анализ позволяет своевременно увидеть те возможности, какие открывает развитие науки и техники для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Процесс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, т.к. технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Отслеживание процесса развития технологий важно не
только с той точки зрения, что организация должна суметь вовремя начать
использовать новые технологические достижения, но также и с той точки зрения,
что организация должна предвидеть и спрогнозировать также и момент отказа от
технологии. То есть процесс изучения технологических факторов макроокружения
должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с
началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с
использованием когда - то новой технологии и с производством когда - то нового
передового продукта. [36]
1.2 Подходы к анализу внешней среды
Системный подход в менеджменте представляет собой способ мышления по отношению к управлению и организации. Впервые применение этого инструмента управления отмечено в конце 50-х годов, и послужило огромным вкладом в научную школу управления. Система представляет собой некоторую целостность, состоящую из частей, тесно взаимосвязанных между собой. При этом у каждой части есть свое предназначение и свой вклад в общие характеристики системы. Любую организацию можно представить в виде системы. Это может быть как открытая, взаимодействующая с внешней средой, так и закрытая система, имеющая фиксированные жесткие ограничения и не зависящая от окружающей среды. Исходя из наличия в этих структурах подсистем, с научной точки зрения, существуют различные школы управления.
Так, поведенческая школа занимается социальной подсистемой, техническая школа - управлением с использованием научного подхода.
Системный подход в менеджменте очень важен в случае, когда модель организации соответствует типу открытой системы. Другими словами, организация может получать из внешней среды капитал, информацию, материалы и человеческие ресурсы. Все эти компоненты носят название «входы». Во время осуществления своей деятельности организация должна обрабатывать эти входы, преобразовывая их в услуги или готовую продукцию, которые и будут являться ее выходами. При эффективной системе управления во время преобразования будет получена добавочная стоимость входов, а также прибыль, рост объема продаж и расширится сфера деятельности организации.
Ситуационный подход к менеджменту оказал огромное влияние на теорию управления посредством использования научных подходов к определенным условиям и обстановке. В основе данного подхода лежит непосредственно сама ситуация, представленная конкретным набором обстоятельств, которые могут оказывать влияние на деятельность организации в определенное время. С использованием данного подхода руководители могут эффективней определить, какие именно приемы использовать для достижения поставленной цели организации в каждом конкретном случае. Как и системный подход в менеджменте, ситуационный не может являться просто набором предписаний руководящего состава. Это способ мышления для принятия организационных решений. Любая система требует определенной координации аспектов осуществления хозяйственной деятельности. Системный подход к менеджменту позволяет увязывать между собой задачи, которые возникают при достижении организации поставленных стратегических целей. Другими словами, данный подход занимается: - разработкой целей организации, доведения их до сведения сотрудников и получения обратной связи;
стратегическим планированием;
построением культуры организации;
анализом рынка сбыта;
бизнес-планированием:
Один из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы наших предприятий вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру [3]
Окружающую среду диагностируют с помощью следующих методов:
Эффективное функционирование и развитие организации, особенно производственной, непосредственно зависит от планово-расчетных обоснований текущего, перспективного средне- и долгосрочного планирования, а также от разработки стратегии развития. Стратегическое управление и планирование является краеугольным камнем разработки комплексной хозяйственной и производственной политики организации. [4]
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о
факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности,
руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы
воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить
будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
1.3 Матричные методы в исследовании внешней среды организации
Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:
- OT\SWOT- анализ осуществляют по классическим вариантом SWOT-анализа. что является одним из первых по вместительности и качеству инструментом системного стратегического исследования. Для исследования внешней среды организации используют ОТ- часть SWOT- анализа (О-opportunіtіes-возможности, Т-threats-угрозы), что предусматривает выявление во внешней среде возможностей и угроз деятельности. При этом благоприятную стратегическую возможность рассматривают как зону рыночной необходимости (потребности), в которой компания может осуществлять прибыльную деятельность. Благоприятные возможности можно классифицировать по уровню их привлекательности и успеха, который они предопределяют.
Иными словами:
· Технология SWOT анализа широко используется в стратегическом управлении и менеджменте, так как является одновременно простым и качественным инструментом для оценки конкурентоспособности <#"873931.files/image002.jpg">
Рисунок 1.2-Матрица привлекательности отрасли
*Источник:[12]
Впервые модель «привлекательность рынка - конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.
Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:
· какое из направлений бизнеса следует развивать компании
· в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
· какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
· какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
· как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
· в каких направлениях следует сократить использование ресурсов
компании в связи с их непривлекательностью
Рисунок 1.3-Этапы построения матрицы
*Источник:[12]
· Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
· Определение веса (=важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
· Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
· Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
· Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании
Основные показатели модели
В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:
· чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка - тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
· чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли - тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении
Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа <#"873931.files/image004.jpg">
Рисунок 1.4-Стратегические решения для каждой товарной группы
*Источник:[13]
№1 Высокая привлекательность сегмента - низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
· при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен
· при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ
№2 Высокая привлекательность сегмента - средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Сегмент с высоким потенциалом для компании
· все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара
· четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество
· остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью
№3 Высокая привлекательность сегмента - высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент
· Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство
· Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте
· Инвестиции в максимально возможный рост
· Высокое внимание защите конкурентных преимуществ - разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии - патент; цен; потребительской базы)
· Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару
· Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ
· Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков
№4 Средняя привлекательность сегмента - низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Вход в сегмент не рекомендуется
· Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях
· Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов
№5 Средняя привлекательность сегмента - средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ
· Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ
· Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них
· Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке
· Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей
№6 Средняя привлекательность сегмента - высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Сегмент с высоким потенциалом для компании
· Цель положения компании в сегменте: №1,2
· Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы
· Ограничить использование высокостоимостных медиа
· Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ
· Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента - стратегия №3.
№7 Низкая привлекательность сегмента - низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Выход в сегмент не рекомендуется
· При существовании в сегменте - максимально сократить все инвестиций.
· Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте
· Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка
№8 Низкая привлекательность сегмента - средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
· Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста