Дипломная работа: Формирование HR-бренда ведущих IT-компаний в Интернете

1. Найти и изучить целевые аудитории

2. Создать концепцию HR-бренда

3. Разработать стратегию продвижения

4. Оценить полученный результат

Целевая аудитория и EVP. Если идти по порядку, то первый вопрос заключается в том, как найти и изучить целевую аудиторию компании. Целевая аудитория - это группа людей, объединенная некими общими признаками, на которую ориентировано предложение компании как работодателя. Этот термин используется в маркетинге при создании и запуске любой рекламной кампании. В данном случае, в формировании HR-бренда преследуется та же самая цель. Как правило, для описания ЦА используются заготовленные шаблоны, в которых указываются социально-демографические показатели, поведенческие паттерны, привычки и интересы. Однако для полноценного изучения необходим более глубокий анализ. Стоит изучить уровень дохода, уровень образования, набор психологических характеристик и профессиональных навыков. В результате удастся определить ключевые боли и потребности нашего «идеального кандидата» и сделать акцент на них при планировании стратегии продвижения.

Существует огромное количество методов изучения и поиска целевой аудитории. Самая классическая модель, следующая: вы должны ответить на ряд вопросов, касательно людей, которые являются целевой аудиторией под вашу вакансию. Вопросы должны включать информацию о возрасте, семейном положении, месте жительства, интересах и занятиях, желаемой или действующей позиции в компании, опыте работы, ценностях, стиле отдыха, профессиональных целях, ориентирах в профессиональном развитии, ключевых мотиваторах в работе, кумирах. Этой моделью долгое время пользовались в маркетинге, но сейчас она постепенно уходит из-за неточностей, которые она может в себе нести. Например, под портрет: 40+ лет, известен, имеет жену и детей, любит животных, родились и выросли в России попадают и популярные чиновники и медийные личности с телевидения.

Упомянутые выше Саймон Берроу и Ричард Мосли в своей книге «Бренд работодателя: лучшее из бренд менеджмента - в работу с кадрами» [27] предлагают оценивать потенциальных кандидатов, действующих сотрудников и бывших сотрудников. Разбирая потенциальных сотрудников, мы должны ответить себе на ряд вопросов. Они включают в себя социально-демографические признаки, опыт работы, ценности, мотивацию, наиболее значимые ожидания, узнаваемость бренда (знает ли о нашей компании кандидат или нет), профессиональные навыки, лояльность к нашему бренду. Оценивая текущих сотрудников необходимо провести глубокое интервью на некоторые темы: какое было первое впечатление о компании, когда они только приходили, были ли различия в парадигме ожидание-реальность, после первого знакомства и работы в компании, почему некоторые сотрудники не прошли испытательный срок или уволились в первые полгода, какой был набор профессиональных навыков, развитие которых сотрудник связывает с нашей компанией, какой средний срок работы в команде. У бывших сотрудников мы должны узнать, каковы причины ухода, какая текучесть в компании, какой набор характеристик они могут дать компании. Систематизировав все полученные данные, мы сможем определить, какие в компании сильные зоны и какие зоны нуждаются в развитии.

Татьяна Ананьева предлагает при работе с внутренними резервами компании, прежде всего, сегментировать их под цели продвижения. Пункты могут быть следующими: уровень позиции, уровень образования, пол/возраст, семейное положение, наличие детей, стиль жизни и предпочтения, вхождение в различные группы/подгруппы, позиция по отношению к заданному вопросу. Но глобально она акцентирует свое внимание на применении дизайн-мышления к изучению ца. Дизайн-мышление предполагает вдумчивое экспериментирование, когда есть время, ресурсы и желание. Это не про пожары и не быстрые решения, когда все горит. Необходимо влюбиться в проблему, чтобы ее решить. Но как это связано с поиском целевой аудитории? Вот несколько правил при работе согласно дизайн-мышлению: ориентация на сотрудника, его проблемах, выгодах, болях; взаимодействие, серьезные продукты и отличные сервисы не делаются в одиночку, необходимо слушать, спрашивать, вникать и объединяться; эксперименты: прежде чем начинать работать с какой-то гипотезой основательно, проводите ряд экспериментов, протестируйте простейшие доступные модели, в которых нет ничего лишнего, на фокус группе; итеративный подход: не надо стараться сделать готовое выверенное решение, сперва, создайте минимально применимый продукт, оцените его с точки зрения фидбека и только потом начинайте этот скелет наполнять дополнительными функциями. Классическая модель по дизайн-мышлению состоит из нескольких шагов: эмпатия - понимание болей и потребностей ца, фокусировка - обращаем внимание только на самое важное, идеация - разработка альтернативных путей решения проблемы, прототипирование - создаем простые, минимально пригодные к жизни продукты, тестирование - собираем отзывы с фокус-групп и целевой аудитории.

На основе этого Ананьева предлагает модель «Персона». Портрет этой самой персоны основан на наблюдениях, интервьюировании и исследовании людей. Мы представляем одного конкретного человека - собирательный образ по всей целевой аудитории. Для анализа нам необходимо выбрать людей в компании, подходящих для исследования, проведение глубокого интервью и обобщение в единую модель.

Разберем на конкретном примере, как это работает и как это переходит в создание EVP на примере статьи Андрея Марач, руководителя HR отдела в компании Profitero. [28] Как уже писалось ранее, все начинается с этапа эмпатии. Мы фокусируемся на необходимом сегменте. В IT компании работают программисты, продукт менеджеры, дизайнеры, маркетологи, тестировщики, аналитики и так далее. Поэтому определяемся с тем, кто нам больше подходит под нашу задачу. Нельзя единожды сделать решение, которое будет максимально удовлетворять всех. Далее опрашиваем наших сотрудников. Существует много методик, например шаблон Остервальдера [29], в котором указываются главные боли, потребности и выгоды. Первичные данные для этого можно получить из опросов фокус-группы или проведя глубинное интервью с некоторыми людьми, попадающими под ЦА. Заранее составляется список вопросов и тем для обсуждения, например для создания EVP можно выделить следующие вопросы: Опишите, когда вы были по-настоящему счастливы на работе, что вы больше всего цените в ней, зачем она вам нужна, что она вам дает, что вам больше всего не нравится, были ли у вас ситуации, когда вы были вынуждены выбирать место работы, на что вы смотрели в первую очередь? Касательно того, сколько людей необходимо проинтервьюировать автор отмечает, что в условиях ограниченного времени и ресурсов достаточно опрашивать до того момента, пока поступают новые данные. Как только участники начнут повторяться, можно сделать вывод о том, что все ключевые факторы были озвучены.

Когда мы собрали все данные, у нас есть некий срез по ца, что для них важно. Кто-то сказал о зарплате, кто-то о важности коммуникации с зарубежными партнерами, кто-то хочет видеть результат своей работы, а не просто складывать сделанное в стол, для кого-то важно восприниматься коллегами не просто «coding monkey», а важным участником процесса, кто-то сказал, что ключевым фактором является офис, ему не нравилось искать долго парковку, дресс-коды и жесткий трекинг рабочих часов. Чтобы систематизировать эти данные Ананьева, например предлагает пользоваться картой эмпатий. Это табличка 2*2, в каждой ячейке указывается что сотрудник говорит, что делает, что думает и что чувствует. В таблице 1.1. показано, как это выглядит

Таблица 1.1. - Карта эмпатий сотрудника

Систематизировать его слова желательно в команде, чтобы полностью исключить возможность субъективных взглядов исполнителя вмешаться в дальнейшую работу. Далее каждый пункт в карте эмпатии необходимо классифицировать на более масштабные группы. Например, это может быть личная миссия, доход, приоритеты, интересные задачи, работа на стороне клиента и так далее. Затем обращаемся к упомянутой выше таблице Алекса Остервальдера и делим определенные нами категории на выгоды, ожидания и боли. К выгодам могут относиться: развитие, личностные ценности, признание, доход и так далее. К болям: старые технологии, жесткий график, отсутствие парковки, дресс-код и многое другое. К ожиданиям: интересные задачи, работа на стороне клиента, митапы, команда.

На этом первый этап заканчивается, далее переходим ко второму - этап фокусировки. Прежде чем разрабатывать решение, необходимо проранжировать список выявленных проблем по степени важности. Делается это для каждого столбика в таблице Остервальдера. Причём концентрироваться надо на неочевидных проблемах. В условиях ограниченности ресурсов гигиенические факторы, такие как зарплаты, офис, страховки мы не всегда можем корректировать в большую сторону. Как правило эти критерии отдаются на откуп рынку, который определяет средний уровень по индустрии. Значит, надо обращать внимание на не менее важные, но не такие очевидные факторы. Почему кандидаты, которые ищут себе работу останавливаются именно на нашей компании при схожем уровень зарплат, например? Например, ситуация такая: есть разработчик, которые несколько лет работал в Европе, большую часть дохода отдавал на налоги, страховку и образование детей. Поэтому он решил, что хочет вернуться в Россию получать среднемировой доход, платить по местным ценам, но при этом не выпадать из мирового сообщества. Если наша компания предложит именно такие условия, то это будет серьезным конкурентным преимуществом.

Третий этап - этап идеации. Мы даем этому разработчику наше предложение. Говорим ему, что наша компания работает по скандинавской модели менеджмента, которая позволяет ему без выезда зарубеж продолжать работать на международном уровне, решать глобальные задачи, работать с европейскими и американскими компаниями и получать среднюю по мировому рынку зарплату. Хорошо сформулированное EVP, которая отражает все потребности и выгоды кандидата и закрывает все боли - огромный шаг для того, чтобы заманить работника в нашу организацию.

Еще один важный шаг - тестирование. Необходимо проверить каждый зашитый в EVP фактор, на момент актуальности для сотрудника. Например, если мы приглашаем разработчика в нашу компанию, то с высокой долью вероятности его не заинтересует ежегодная путевка в санаторий за счет компании.

И последнее - прототипирование и тест. На этом шаге мы уже натягиваем на созданную модель истории, креативы, видео и тестируем на нашей целевой аудитории.

Важно также отметить несколько факторов, которые влияют нужно учитывать при формировании EVP. Не стоит отмечать общепринятые на рынке моменты. Нет никакого смысла говорить про зарплаты, возможности карьерного роста и так далее, если об этом говорят все. Второе, разработанный EVP подходит только под один профиль. Если мы разработали предложение для программиста, вряд ли оно будет отражать боли и потребности юристов или экономистов. Третье, в одном EVP практически невозможно отразить все тезисы, которые брались на интервью. Поэтому так важно ранжирование на второму этапе.

Глобально, Ананьева в своих статьях и работах разделяет такой подход. В целом EVP держится на 4 очень важных признаках компании:

1. корпоративный бренд, миссия, ценности и стратегии компании

2. представления и характеристики компании сотрудниками

3. ассоциации от компании и выгоды, которые получает соискатель в обмен на свои навыки и опыт

4. запросы и восприятие целевой аудиторией

EVP должно состоять из комбинации 3-х составляющих:

1. Отличительные. Это те характеристики, на которые делается самый сильный упор, которые в первую очередь ассоциируются с компанией и которых нет у ваших конкурентов

2. Конкурентоспособные. Характеристики, в которых компания так же хороша, как и конкуренты. На них делается второй по важности упор.

3. Важные. Базовые характеристики, которые присуще всем работодателям на рынке. На них практически не делается фокуса.

Строится же EVP в 6 шагов, согласно Ананьевой:

1. Анализ действующих вводных. Сюда включаются миссия компании, бизнес-процессы, ценности, коммуникации

2. Опрос сотрудников по разным целевым аудиториям

3. Исследование привлекательности для внешней аудитории, людей, которые не работали или даже не знают про компанию

4. Позиционирование конкурентов: анализ контент-планов, действующих рекламных кампаний из открытых источников

5. Качественное исследование: опрос фокус группы, тестирование первоначального EVP, соотношение приоритетов с общими приоритетами на рынке труда

6. Подготовка итогового ценностного предложения на основе проведенных исследований и под каждую целевую аудиторию

Подробнее пройдемся по каждому из шагов, но, чтобы не повторяться с предыдущими исследованиями, остановимся только на ключевых различиях. Для анализа внутренней информации предлагается исследовать целый ряд внутренних показателей: уровень вовлеченности, общая HR-стратегия и стратегия компании, корпоративная культура, миссия, ценности, аналитика по ключевым KPI, анализ проблемных зон компании.

Отдельно, очень большое внимание Ананьева уделяет вовлеченности сотрудников. Есть 3 уровня вовлеченности в успешной компании. Первый, минимально допустимый уровень - удовлетворенность. Он измеряет насколько людям нравится работать в компании. Здесь упор делается на базовые вещи, которые при активной работе с HR-брендом воспринимаются, как само собой разумеющееся: уровень зарплат, адекватный коллектив без сильных перегибов, выплата зарплат вовремя, допустимое качество офиса и так далее. Второй уровень - лояльность к компании. Он измеряется весьма субъективной шкалой «насколько люди хотят остаться в компании». Третий уровень - вовлеченность. Насколько люди хотят принести максимальную пользу для компании и сделать результат. Уровень вовлеченность можно оценить по следующим критериям на практике. В сфере управления персоналом это может быть показатель удержания сотрудника, продуктивность по ключевым KPI. По операционным показателям это может быть производительность и уровень безопасности. По клиентоориентированности - удовлетворенность и удержание клиентов. По финансовым показателям - рост доходов и прибыли, сокращение издержек, совокупный доход акционеров. При этом автор отмечает, что уровень вовлеченность напрямую влияет на все глобальные достижения компании в своей индустрии. Чем выше ваши сотрудники ощущают себя, согласно этой шкале, тем ниже затраты на них, потому что уменьшаются риски в работе с человеческим ресурсом и выше доходы, потому что потенциал сотрудников реализуется на 100%. Среди факторов, которые влияют на вовлеченность работников можно отметить следующие: руководство (непосредственно руководитель, его навыки управления и адекватность в глазах сотрудника), эффективность (эффективность и понятность процессов внутри компании, вознаграждение и признание, обучение и развитие), работа (самостоятельность, содержание работы, взаимодействие с коллегами), качество жизни (уровень зарплат, условия для роста и успеха), практики компании (уважение и принятие), привлекательность бренда (имя компании в глазах друзей и знакомых). Согласно всем вышеперечисленным факторам, всех сотрудников можно разделить на 6 категорий в зависимости от их удовлетворенности и вовлеченности. Подробнее можно ознакомиться в таблице ниже.