Дипломная работа: Антикризисное управление предприятием

Планирование всегда базируется на данных о предшествующих периодах развития и деятельности предприятия, но ориентировано на предвидение и контроль будущих событий. Надежность плановых расчетов зависит от достоверности и точности определения фактических показателей прошлого. Эта информация, в свою очередь, основывается на данных бухгалтерского и управленческого учета предприятия, статистической информации, методики их обработки и подготовки для прогнозных и плановых расчетов. Таким образом, базой плановых расчетов по кризисным предприятиям являются результаты их диагностики на основе внешнего и внутреннего финансового анализа.

3.1 Методология бюджетирования на предприятиях

Системы планирования многообразны и разнонаправлены. Это объясняется с одной стороны множественностью объектов, по которым необходим контроль будущего развития, с другой же стороны, большим количеством вариантов построения плановых систем. В таблице 4.1. представлен фрагмент морфологической карты объектов и вариантов организации плановых систем. Внимательное рассмотрение этой таблицы позволяет сделать вывод о достаточной обоснованности большого количества литературных и практических рекомендаций по построению систем планирования на различных предприятиях.

Таблица 4.1. Морфологическая карта вариантов организации планирования (фрагмент).

Внутри основных объектов планирования, таких как холдинг, предприятие или его подразделение и другие, можно выделить более детализированные элементы. В их состав входят объемы продаж и производства продукции в натуральном и стоимостном выражении, объемы поставок сырья и материалов или товаров для перепродажи, величина складских запасов, трудовые ресурсы и затраты на оплату труда, загрузка оборудования и транспортных средств, нововведения и инвестиции, поступления и платежи денежных средств, прибыль от продаж и чистая прибыль. Эффективно работающая компания планирует все основные элементы текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.

Следует отметить, что все объекты и элементы планирования связаны прямо или косвенно с поступлениями и платежами денежных средств. Именно на поступлениях и платежах денежных средств отражаются неудачи в сбыте готовой продукции, создание излишних запасов сырья или наоборот отсутствие страховых запасов, неэффективное использование оборудования и транспортных средств, задержки в освоении инноваций или в реализации инвестиционных проектов. Поэтому планирование денежных потоков или бюджетирование является основной частью любой плановой системы.

Кризисная ситуация на предприятии всегда проявляется в недостатке денежных средств для текущих платежей, слишком высокой и часто просроченной кредиторской задолженности. В связи с этим при антикризисном управлении в первую очередь возникает вопрос: каковы должны быть денежные поступления и платежи для нормальной деятельности компании, что должно быть источниками поступления финансовых средств. Этот вопрос решается с помощью разработки бюджета кризисного предприятия.

В настоящее время в России бюджетирование часто определяется понятием «финансовое планирование».

Можно дать ему следующее определение:

финансовое планиpование - это планово-информационная система предприятия, представляющая собой pегуляpную деятельность по pазpаботке бюджета компании и ее отдельных подpазделений, планиpованию и контpолю за движением денежных сpедств, запасов, затpат и пpибыли.

Система финансового планирования (бюджетирования) базируется на трех основных элементах управления компанией:

- концепции стратегического развития предприятия;

- информационной системе бухгалтерского и управленческого учета;

- анализе финансовых и организационно-экономических показателей компании, рынков сбыта и конкурентных преимуществ (результаты внешнего и внутреннего анализа).

Главная цель финансового планирования (бюджетирования) обеспечить в предстоящем месяце (квартале, году) соответствие, баланс между денежными поступлениями и денежными платежами, расходами фирмы.

Основные пеpиоды планиpования и отчетности - год , кваpтал и месяц дополняются для эффективной оpганизации текущей pаботы недельным, а для некотоpых пpоизводственных и тоpговых фиpм и ежедневным планиpованием и контpолем денежных поступлений и платежей.

Пpи постpоении системы документов финансового планирования и организации их движения (документооборота) для каждой фиpмы пpинимается кpитеpий целесообpазности: максимум полезной и только необходимой для упpавления инфоpмации пpи пpиемлемом уpовне затpат на ее подготовку. Этот критерий вполне корреспондирует с критерием организации управленческого учета, на базе которого и строится система бюджетирования. Часть документов совмещает функции учета и планирования денежных потоков. В некоторых случаях бюджетирование встраивается в систему управленческого учета, как один из его блоков.

Основными элементами системы бюджетирования, как и управленческого учета являются методика выполнения работ, специальные компьютерные программы и нормативная база. Например, планирование денежных платежей по оплате труда базируется на утвержденном штатном расписании предприятия, нормативе средней заработной платы, ставках налогобложения и отчислений в социальные фонды. А планирование расходов по закупке сырья и материалов - на нормативах их ежедневного расхода и нормах страховых и текущих складских запасов.

Исследование систем финансового управления позволяет выделить в настоящее время для фирм разных размеров четыре основные фазы развития планово информационных систем. Рис.4.1.

Каждое предприятие по мере увеличения размеров и доходности, занятия серьезной доли рынка и появления известности проходит последовательно эти фазы, расширяя количество и детализацию планово-финансовых документов.

Первая фаза развития финансового планирования характерна для малых предприятий. Здесь основными документами являются план доходов и расходов, платежный календарь, которые разрабатываются для фирмы в целом и отдельных подразделений (направлений деятельности) на основе укрупненных расчетов. Длительность сроков планирования не превышает 1 год.

Вторая фаза: разработка основных документов финансового плана на основе анализа затрат по фирме, прогноза развития на срок, превышающий 1 - 2 года, и создание системы нормативов. В этом случае уже появляется необходимость в специальных формах планирования и автоматизации расчетов. Эта планово-информационная система позволяет повысить эффективность деятельности в малых и средних фирмах. Однако с дальнейшим ростом размеров предприятия она становится недостаточной.

Третья фаза: планирование с учетом анализа окружающей предприятие социально - демографической ситуации, развития технологии и новых разработок у основных конкурентов фирмы. На этом этапе система дополняется автоматизацией учета изменения цен, спроса и предложения, конкуренции на основных рынках сбыта. В отличие от двух первых фаз, базирующихся в основном на внутрифирменной информации, здесь основная работа по финансово-экономическому анализу и расчетам переносится с предприятия на внешнее окружение: основные рынки сбыта и конкуренты. Здесь требуется специальная информационная база, создаваемая на развитых рынках, и взаимосвязанные компьютерные программы для решения разнообразных внутренних и внешних задач фирмы. Утверждение плановых документов на этой стадии развития производится на основе оценки нескольких альтернативных вариантов развития.

Четвертая фаза - финансовое планирование на основе разработки стратегической концепции предприятия. Стратегический менеджмент основан на долгосрочном моделировании развития предприятия, рыночной ситуации и конкурентов. Это система прогнозирования на различных ступенях руководства, в структурных единицах (дочерние фирмы, филиалы, цеха, отделы) и на функциональном уровне. Имеется набор стандартных стратегий для различных корпораций и видов деятельности. На этом уровне финансового планирования требуются специальные информационные и компьютерные системы, развитая служба управления фирмой. Такая система достаточно сложна, требует существенных затрат и осваивается обычно на крупнейших предприятиях и транснациональных корпорациях.

Для большинства российских предприятий в настоящее время наиболее подходящими являются первая и вторая фазы развития финансового планирования, часто называемые - бюджетирование. Третья фаза подходит для крупных акционерных обществ, однако ее применение сдерживается в том числе, как и для четвертой фазы, отсутствием или малым опытом работы по бюджетированию в рыночной ситуации, отсутствием специальных статистических баз данных по Российской промышленности. Тем не менее, знакомство и освоение систем MRP II и ERP на многих предприятиях России идет самым активным образом.

Кризисная ситуация на предприятиях часто связана с отсутствием эффективно работающей системы бюджетирования. Поэтому в антикризисном управлении для разработки плана вывода предприятия на нормальный, эффективный уровень деятельности используются специальные, относительно простые методы и модели планирования денежных потоков. Здесь следует различать два вида работ:

- разработка нормативного бюджета компании на основе результатов внешнего финансового анализа и проработки стратегии развития фирмы,

- разработка планового бюджета на основании подготовленного бизнес-плана вывода предприятия из кризисного состояния.

3.2 Модели и приемы бюджетирования

Многообразие систем планирования привело к разработке большого количества приемов и моделей бюджетирования предприятий. В специальной литературе они исследуются и систематизируются. В работе (10) выделяется пять видов бюджетных моделей, приемлемых в основном для крупных предприятий. Автор исходит из того, что в литературе наиболее часто представляется комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов (закупки, производство, продажи, расчеты и т.д.), а также операционные бюджеты, измеряющие вклад каждого центра ответственности в конечный финансовый результат.

Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу. В связи с этим комплексная модель бюджетирования достаточно трудоемка и требует для реализации охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности предприятия в целом и его подразделений. То есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств, других активов и соответствующих им обязательств. Именно сложность и трудоемкость комплексной модели ведет к тому, что подавляющее большинство российских предприятий не готово к ее освоению. Возникает необходимость в более простых моделях, которые позволили бы сосредоточить внимание руководителей компании на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Этот вопрос особенно актуален для предприятий, попавших в кризисную ситуацию, и требующих разработки бюджета для выхода на нормальный уровень финансовой устойчивости и деловой активности.

На основе систематизации в (10) выделены следующие бюджетные модели:

- индивидуальная модель комплексного бюджетирования ,

- универсальная бюджетная модель,

- бюджетирование отдельных областей деятельности ,

- бюджетирование финансовых потоков ,

- бюджетирование товарно-материальных потоков .

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования основана на построении процессной модели деятельности предприятия и привязкой функциональных бюджетов к результатам деятельности всей компании. Эта модель обеспечивает охват всех областей деятельности предприятия, учитывает особенности работы каждой компании и позволяет получить необходимую детализацию плановых и фактических показателей. Данная модель требует длительных сроков разработки и значительных затрат.