определение величины и целесообразности инвестирования развития компании и выхода из кризисной ситуации,
определение цены продажи-покупки компании в целом или ее отдельных подразделений,
определение договорных условий передачи предприятия в управление.
Для решения этих задач, кроме анализа данных управленческого и внутреннего бухгалтерского учета, необходимо разработать варианты стратегии и планов развития компании на долгосрочную и краткосрочную перспективу. Результаты анализа позволяют создать нормативную базу для такой работы.
При оценке целесообразности инвестирования развития предприятия и вывода его из кризисного состояния необходимо решить несколько вопросов, связанных с финансированием:
можно ли и в каком размере использовать привлечение инвесторов и собственные средства компании,
какие виды заемных средств и кредитования являются наиболее целесообразными для рассматриваемого предприятия,
какая может быть использована максимальная процентная ставка по кредиту,
каковы возможные сроки возврата заемных средств.
На все эти вопросы можно сформулировать ответы после проведения внутреннего финансового анализа компании и разработки бизнес-плана развития предприятия.
Рассмотрим содержание основных блоков внутреннего анализа, представленных на рис.3.3.
При анализе реализации продукции и денежных потоков по кризисному предприятию за период 2 - 4 года, главной целью является определение перспективных изделий и услуг, которые дают и будут давать большую долю выручки от продаж (более 50%). Здесь целесообразно использовать методику АВС и анализ инновационной деятельности компании.
Если продукция и услуги, реализуемые предприятием, мало конкурентоспособны, устарели и не пользуются спросом требуется перепрофилирование компании, нахождение для плана развития новых видов товаров или новых направлений деятельности.
При оценке продукции целесообразно разобраться в следующих вопросах:
Какими основными характеристиками обладает продукция?
Какие из этих характеристик способствуют наибольшему успеху реализации продукции на рынке?
На какой стадии жизненного цикла находится данная продукция фирмы?
Какова степень соотношения спроса и предложения?
Каковы возможности удовлетворения спроса за счет местных ресурсов, поставок из других регионов и импорта?
Какова динамика продаж товара в регионе?
Каковы колебания средней продажной цены товара за последние 3 - 4 года?
Инновационная деятельность фирмы в условиях экспоненциального роста новых технологий, создания новых рынков и потребностей является актуальной для всех видов бизнеса. Очень часто инновации приводят к устойчивому конкурентному преимуществу, а в высокотехнологичных отраслях - активная инновационная деятельность - единственный путь выживания в конкурентной борьбе. В этом разделе целесообразно ответить на вопросы:
Каково влияние достижений НТП на изменение качественных характеристик товара и технологии его производства?
Когда целесообразно прекратить продажу определенных товаров и по каким причинам?
Какими товарами и с какими свойствами их следует заменить?
Методологической основой разработки этого блока внутреннего анализа являются схемы маркетинговых исследований. Эта работа, позволяет подойти к разработке стратегии вывода предприятия из кризисного состояния .
Анализ прибыли и рентабельности при внутреннем анализе также как и первый блок направлен на исследование номенклатуры продаваемой продукции и услуг, но уже не с точки зрения объемов продаж и денежных поступлений, а со стороны прибыльности каждого наименования товара. Значительные объемы реализации по отдельным видам продукции могут достигаться за счет низких продажных цен и высоких скидок для крупных покупателей. В этом случае продукция группы А (при анализе реализации) может оказаться убыточной. Убыточными могут оказаться и новые товары или виды деятельности из-за высоких затрат на освоение.
При такой ситуации в плане развития необходимо рассмотреть вопросы более эффективной организации продаж и снижения себестоимости. При реализации этого блока наиболее приемлемо использовать маржинальный анализ с расчетом коэффициентов покрытия по каждому наименованию продаваемых изделий.
Для решения вопросов снижения себестоимости, текущих затрат по производству и торговле предназначен следующий блок внутреннего анализа - анализ технологии и организации производства. Это самый большой и трудоемкий раздел внутреннего анализа. Сюда входит экономическая оценка технологии и применяемого на предприятии оборудования, площадей, использования персонала и производительности труда. Цели реализации этого блока:
– определить требующее замены оборудование, процессы и выявить инвестиционную привлекательность для рассматриваемого предприятия новых технологий,
– разработать план по экономии материальных, энергетических и трудовых ресурсов на основе использования новых технологий и оборудования,
– рассчитать уровень безубыточности производства.
При реализации этого блока анализа можно выделить отдельные части работы:
исследование затрат и организации закупок (включая энергоресурсы) по типам сырья, материалов, товаров и т.д.,
анализ работы персонала и производительности труда по группам, подразделениям,
оценка деятельности по содержанию и ремонту различного оборудования, обновлению технологических процессов,
анализ затрат по содержанию и использованию помещений, оценка фондоотдачи по их видам.
Анализ системы управления включает несколько вопросов, основными и наиболее трудоемкими из которых являются:
исследование организационной структуры предприятия и уровня постоянных затрат компании,
оценка организации бухгалтерского и управленческого учета, бюджетирования на предприятии.
В связи со значительной важностью для разработки плана развития предприятия вопросов организации продаж, складирования и транспортировки продукции во внутреннем анализе выделены специальные блоки для проработки этих проблем.
Анализ работы отдела продаж и закупок имеет целью подготовить информацию для разработки плана развития этого подразделения, ориентируясь на стратегию фирмы и прогнозирование рынков сбыта. Основные вопросы, подлежащие исследованию в этом блоке:
организация оплаты труда и стимулирования персонала на увеличение объемов продаж и денежных поступлений с одной стороны, и на минимизацию закупочных цен с другой стороны,
вопросы ценообразования на готовую продукцию и услуги, анализ системы скидок для различных клиентов,
порядок установления и согласования отсрочки платежей как на продаваемую продукцию, так и на закупки, работа с дебиторской и кредиторской задолженностью,
численность, занимаемые площади, оборудование, используемые в подразделении, общие ежемесячные затраты и производительность труда.
При анализе работы складского хозяйства компании главной проблемой является оценка оборачиваемости складских запасов по типам и видам товаров, сырья и материалов, выявление неликвидов и их реализация. Важными вопросами для исследования являются также организация складского учета, функции и производительность труда персонала складов предприятия.
Эффективная деятельность транспортной службы компании определяется такими характеристиками как средний ежедневный пробег автомобилей и затраты на единицу доставляемых грузов, время простоя автотранспорта в ремонте и другими специфическими показателями эффективности транспортных работ. Анализ работы транспортной службы и должен выявить возможности развития или сокращения этого направления работ на основе принципа экономии затрат.
С проведением внутреннего финансового анализа кризисного предприятия обычно совмещается работа по оценке бизнеса (см.Рис.3.3.) для определения рыночной стоимости активов. Эта работа выполняется профессиональными оценщиками и позволяет ответить на вопросы о стоимости продажи или залоговой стоимости рассматриваемого предприятия.
В результате проведения внутреннего анализа в первую очередь должна быть сформулирована стратегия компании. На ее основе и расчете нормативного бюджета можно разработать бизнес-план вывода предприятия из кризисного состояния.
2.4.3 Анализ конкурентных преимуществ и стратегия кризисного предприятия
Крупные, средние и многие малые предприятия являются сложными экономико-социальными системами с разнообразными целями, при достижении которых необходимо использовать принцип экономической целесообразности. Это означает, что долгосрочные цели предприятий должны достигаться путем применения эффективных технико-экономических методов, обеспечивающих рост прибыльности и стоимости собственного капитала.
В связи с этим базой для разработки проекта развития компании, финансового планирования и разработки бюджета на предстоящий год (полугодие, квартал) является стратегическая программа деятельности предприятия.
Под стратегией принято понимать набор задач, правил и приемов, с помощью которых достигаются главные цели той или иной системы в достаточно длительном промежутке времени. Как известно стратегия разрабатывается на качественном уровне.
Стратегия развития строится в зависимости от размера компании на срок от двух до пяти лет. Для крупнейших транснациональных и Российских компаний этот срок может быть значительно увеличен. Построение стратегии для кризисных предприятий включает проработку следующих основных вопросов:
- цели компании,
- виды бизнеса и деятельности,
- организация инновационного процесса,
- работа с персоналом,
- источники финансирования.
Ключевой проблемой стратегии является определение целей предприя-тия:
- рост компании и расширение рынков сбыта,
- сохранение размеров предприятия и снижение уровня затрат,
- подготовка предприятия к продаже или передаче в управление какой-либо фирме и другие глобальные решения.
Остальные вопросы стратегического развития являются подчиненными первой задаче и решаются либо в комплексе с ней, либо во вторую очередь.
Методология разработки стратегии фирмы изложена в обширной литературе по этому вопросу и базируется на исследовании рынков сбыта и конкуренции (первый и второй блоки внутреннего анализа). При решении этой проблемы целесообразно использовать известные модели и в первую очередь «Бостонскую матрицу», с помощью которой определяется место и роль предприятия на сегодняшний день и на будущий период (рис. 3.4.).
кризисную ситуацию компания может попасть по различным причинам, находясь перед этим в любом из секторов матрицы. Но вот цели, которые можно поставить на будущее, существенно зависят от того являлась ли она «Звездой», «Собакой» или находилась в каком либо другом секторе.
Для анализа конкуренции и принятия решений по дальнейшему развитию требуются количественные и качественные оценки состояния рынков сбыта и факторов роста. Здесь при разработке стратегии необходимо использовать такие известные модели исследования, как модель Майкла Е. Портера « Пять сил конкуренции », SWOT - анализ, модель «Ключевые факторы успеха» и другие.
Разработка стратегии предприятия - это специальный вопрос, который требует исследования в бакалаврских и магистерских диссертациях. Очевидно, что для его решения необходим сравнительный анализ с очень четким определением рынка и отрасли, к которым относится рассматриваемая компания. Действительно от этого анализа напрямую зависит, какова будет относительная доля рынка. Если вернуться к схеме внутреннего финансового анализа на рис.3.3., то видно, что он может дать достаточный объем информации для решения этого вопроса.
Анализ рынка и конкурентной позиции компании позволяют решить первую задачу антикризисного управления: разработать стратегию вывода предприятия из кризисной ситуации.
После проведения внутреннего финансового анализа кризисной компании, оценки бизнеса и разработки стратегии развития возможно перейти к бизнес-планированию и бюджетированию предприятия.
3. Бюджетирование денежных потоков предприятия при АКУП
Бюджетирование или финансовое планирование на предприятии входит в общую систему планирования деятельности компании. При этом под планированием понимается определение целей развития и путей их достижения.
Основные направления планирования современной компании - это сбыт (продажи), производство, закупки и финансы. Естественно, что предполагается тесная взаимосвязь этих направлений между собой.
Технология планирования включает следующие этапы:
- разработка стратегии, т.е. общих целей развития компании на относительно длительный промежуток времени;
- определение конкретных целей и задач на год или квартал;
- выявление на основе расчетов экономических показателей и обоснований путей и средств достижения поставленных целей;
- контроль за развитием ситуации на основе сопоставления расчетных плановых и фактических экономических показателей развития предприятия.