Дипломная работа: Антикризисное управление предприятием

Универсальная бюджетная модель, как и комплексная, охватывает все предприятие, но не требует разработки процессной модели. Она основывается на построении в первую очередь плана доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств по компании в целом. Затем разрабатываются операционные бюджеты по каждому центру ответственности. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам (центрам ответственности) финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток в целом по организации. Эта модель базируется на нормативном подходе, т.е. определении в первую очередь необходимого уровня доходов и денежных поступлений по предприятию, а затем привязке к этим показателям деятельности ведущих подразделений организации.

Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности имеет целью предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля направлениях работы предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства. К недостаткам данных моделей можно отнести их недостаточную увязку между собой и возникающие в связи с этим проблемы постоянных корректировок.

Бюджетирование финансовых потоков является самой распространенной в России моделью планирования. Это обусловлено с одной стороны ее относительной простотой, а с другой стороны экономической ситуацией, при которой значительная часть предприятий имеет проблемы с недостатком необходимых денежных средств для текущих платежей и развития. Данная модель основывается на построении таблиц и графиков денежных потоков, что позволяет достаточно эффективно увязывать ее с системой бизнес-планирования и коммерческой оценки проектов.

Бюджетирование товарно-материальных потоков является более сложной моделью, чем предшествующие. Цель ее - управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности. Эта модель является недостаточно комплексной, и результаты ее зависят от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов). Кроме того финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Каждое предприятие индивидуально и неповторимо, поэтому для организации длительной эффективной деятельности наиболее приемлемой является индивидуальная модель комплексного бюджетирования . Однако на этапе вывода предприятий из кризисного состояния требуется быстрота и результативность, что способствует использованию более простых моделей. Это тем более важно из-за того, что попавшие в кризисную ситуацию компании обычно не имеют эффективно поставленной системы управленческого учета и бюджетирования.

Выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы. В связи с этим для кризисных предприятий получил распространение расчет нормативного бюджета, который разрабатывается в целом для компании и служит информационной базой для разработки бизнес-плана вывода предприятия на приемлемый уровень рентабельности и финансовой устойчивости.

3.3 Принципы и расчет нормативного бюджета предприятия

Нормативный бюджет кризисного предприятия определяет величины денежных поступлений и платежей компании на предстоящий год. Он рассчитывается на базе основных показателей внешнего финансового анализа рассматриваемой фирмы. Цель расчета - определить суммы выручки от продаж и денежных поступлений, которые обеспечат покрытие текущих годовых расходов предприятия и получение нормальной для рассматриваемого бизнеса прибыли. Кроме того в нормативном бюджете должны быть рассчитаны необходимые для обеспечения антикризисного управления и роста выручки инвестиции в активы.

Для решения этой задачи используются различные способы. Распространенным вариантом построения бюджетной модели для кризисных предприятий небольших размеров является разработка плана доходов и расходов на основании принципа покрытия необходимых платежей. В (14) эта методика расчетов определяется как принцип «желаемого дохода».

В учебнике ( 8 ) для построения плана развития предлагается «модель достижимого роста». Для ее реализации используются специальным образом подготовленные данные статистики предприятия за прошлый период времени. В первую очередь это показатели объемов продаж и темпов их изменения по компании за прошлый год, а также коэффициенты финансового состояния предприятия:

- оборачиваемость активов,

- рентабельность продаж,

- уровень финансового рычага,

- доля дивидендных выплат.

Такой подход позволяет подойти к разработке бюджета кризисного предприятия на основе данных финансовой диагностики, т.е. на базе результатов внешнего финансового анализа. А уже программу внутреннего финансового анализа строить, ориентируясь на полученные в результате расчетов нормы доходов и денежных поступлений, которые необходимы для вывода предприятия из кризисного состояния и обеспечения его нормальной эффективной деятельности.

Основными объектами расчета в этой модели являются плановые объемы реализации продукции и денежных поступлений, требуемая величина инвестиций в активы при заданных соотношениях оборачиваемости, кредиторской задолженности и рентабельности. Это , как и модель построенная на основе принципа «желаемого дохода» (14), соответствует условиям и требованиям нормативного бюджета.

Рассмотрим основные моменты расчета бюджета малого предприятия на основе принципа «желаемого дохода» (14).

Первый шаг здесь - это определение величины «желаемого дохода», который должен включать суммы для покрытия арендных платежей, заработной платы и выплаты владельцам предприятия, прибыль необходимую для развития и поддержания текущей деятельности, другие платежи предприятия. Важно подойти к определению этой величины достаточно реалистично.

Далее для расчетов, например, по торговому предприятию требуются данные:

-средняя величина оборачиваемости запасов по рассматриваемой

отрасли,

-средняя величина торговой наценки (рентабельность продаж),

- чистая прибыль в % от планового объема продаж.

Тогда, если «желаемый доход» (в данном примере - чистая прибыль предприятия) составил по предположению 50 тыс.у.е., оборачиваемость запасов по статистике составляет 4 оборота в год, наценка 45%, а чистая прибыль в % от планового объема продаж 10%, то расчет бюджета будет следующим:

- плановая выручка от реализации 50 / 0,10 = 500 тыс.у.е.,

- средний объем товарных запасов 500 / 4 = 125 тыс.у.е.,

- стоимость закупок за год 500 / 1,45 = 345 тыс.у.е.,

- плановые расходы по содержанию предприятия 105 тыс.у.е. (включая налоговые и другие платежи из прибыли).

Приведенный расчет имеет упрощенный характер. Естественно должны быть учтены система налогообложения и другие специфические условия работы предприятия, а также рассчитаны уровни денежных поступлений, кредиторской и дебиторской задолженности, необходимых инвестиций и кредитных средств. Однако этот подход позволяет упростить построение бюджета и подойти к другой схеме расчета на основании принципа «покрытия необходимых затрат».

При использовании этого принципа, нижней границей для планирования объемов реализации продукции предприятия является сумма денежных средств, обеспечивающая все текущие платежи фирмы - бюджет денежных платежей. Для проведения расчетов необходима информация о затратах предприятия в предшествующем периоде времени (год, квартал или месяц) или нормативные данные. В зависимости от реальной обоснованности и детализации этих данных расчет бюджета будет иметь различную точность. В таблице 4.2. представлен расчет бюджета денежных поступлений на месяц для четырех малых производственных предприятий.

Таблица 4.2. Укрупненный расчет бюджета денежных поступлений по фирмам (суммы покрытия необходимых платежей)

При проведении расчетов на следующий месяц используются фактические данные компании

- по численности персонала и планируемой средней заработной плате на следующий месяц с учетом платежей в социальные фонды ( 26% ),

- арендуемым площадям и средним расходам по аренде и коммунальным услугам ( 1 у.е.= 30 руб.) ,

- среднемесячным расходам по закупкам сырья, материалов и товаров за предшествующий период времени, транспортным расходам ( 7% от стоимости закупок) и прочим затратам.

Приведенный расчет сумм покрытия необходимых платежей может быть дополнен расчетом выручки с учетом плановой нормы рентабельности и с учетом платежей по налогу на добавленную стоимость.

Удобство этой модели - возможность мониторинга результатов при различных нормативах затрат на плановый период. Проект развития предприятия или вывода из кризисного состояния компании всегда предусматривает организационно-технические и управленческие решения, которые позволят сократить затраты и уменьшить суммы платежей. Для кризисных предприятий применяется обычно система планирования затрат на основе принципа «отсечение лишнего». Такой укрупненный расчет бюджета для малых и средних предприятий позволяет достаточно просто выйти на реальные суммы плановой реализации, обеспечивающие безубыточную работу.

Рассмотрим схему мониторинга планирования бюджета денежных поступлений для предприятия 1 в табл.4.2. Если внимательно сравнить плановые показатели четырех представленных предприятий, то можно обратить внимание, что именно у предприятия 1 самая высокая доля оплаты труда в общей сумме плановых денежных поступлений :

1058 / 3189 = 33,2%.

У второго предприятия она составляет 441 / 2144 = 20,6%;

у третьего - 676 / 3742 = 18,1%

и у четвертого 282 / 1340 = 21,0%.

Точно такие же различия и в показателях плановой производительности труда по рассматриваемым предприятиям. Если в качестве показателя производительности рассматривать плановую сумму покрытия на 1 чел., то этот показатель наиболее низок у предприятия 1:

3189 / 56 = 56,9 тыс.руб в месяц. У второго предприятия он составляет 2144 / 25 = 85,8 тыс.руб в месяц;

у третьего самый высокий - 3742 / 37 = 101,1 тыс.руб в месяц

и у четвертого 1340 / 14 = 95,7 тыс.руб в месяц.

Попробуем определить плановую сумму покрытия для предприятия 1, ориентируясь на рост производительности труда на 20%. В этом случае численность персонала фирмы должна составить

56 / 1,2 = 46 чел.

В табл.4.3. второй вариант развития предприятия предусматривает сокращение численности персонала фирмы до 46 человек при сохранении среднего уровня заработной платы в размере 15 тыс.руб. в месяц. Плановая сумма покрытия сократится в этом случае по сравнению с первым , базовым вариантом на 189 тыс.руб. в месяц и составит 3,0 млн.руб.