Также диагностическая работа позволяет спрогнозировать дальнейшие условия развития компании, исследовать мотивацию подчинённых и их взаимоотношения с лицами, занимающими руководящие должности. Стоит отметить, что психологический климат во многом влияет на мотивацию сотрудников, то необходимо производить регулярную диагностику. Формирование гармоничного психологического климата зависит не только от взаимоотношений в коллективе подчинённых, но и от их отношения к лицам, занимающим руководящие должности: директорам, менеджерам, администраторам. Поэтому необходимо производить тщательный подбор сотрудников в команду и учитывать их возможную срабатываемость.
Несмотря на то, что в любом коллективе успешное взаимодействие между сотрудниками во многом базируются именно на межличностных отношениях, взаимной симпатии или антипатии, компания оценивает эффективность работы менеджеров по экономическим показателям. Так на сегодняшний день в АО "Тандер" для руководителей розничных точек реализована система ключевых показателей эффективности, зависящая от оборота магазина и качества выполнения бизнес-процессов. Так же на сегодняшний день в Компании развивается проект «Магнит - Идея», в рамках которого сотрудники развивают свой творческий потенциал, а лучшие идеи внедряются в работу.
Успешное выполнение ключевых показателей эффективности отдельно взятого сотрудника и команды в целом невозможно без ведение совместной деятельности всех сотрудников подразделения. Как уже говорилось выше, существует несколько стилей руководства, которые зависят от личностных качеств руководителя, поэтому необходимо проводить диагностику не только общего психологического климата в компании, но и индивидуально тестировать каждого сотрудника и руководителя подразделения. В современной науке существует множестов методов, определяющих управленческий компетенции менеджерского состава. В рамках данной работы мы предлагаем применить следующие методики:
Тест Адизеса
Мотивационный тест по Герчикову
Метод "360 градусов"
Тест Адизеса. Предназначен для функционального анализа деятельности руководителя и для формирования эффективного состава управленческой команды. Данный тест показывает, насколько эффективно руководитель исполняет 4 основные роли: производителя (результат и его достижение);
администратора (система, правила, контроль);
предпринимателя (идеи, гибкость, анализ рынка);
интегратора (взаимодействие с людьми, координирование, мотивация).
По распределению ролей в компании и отдельно взятом коллективе можно судить об особенностях руководителя, стиле руководства, приоритетах, взаимодействии с людьми. Так же можно сделать выводы о том, какие проблемы во взаимодействии существуют в организации, причины нарушения бизнес-процессов.
Исследования показывают, что на практике практически не встречаются руководители с ярко выраженной какой-то одной ролью. Иногда усиление или ослабление какой-то из ролей свидетельствует о наличии проблем в компании. Зная эти особенности, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные функции.
Далее представим краткое описание ролей по Адизесу:
Производитель
Для данного типа важны четкая задача, цель, факты, цифры.
Производитель в «чистом виде», в случае когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены - это«рабочая лошадка». Всегда приходит первым на работу и уходит последним, постоянно занят. Подчиненные не развиваются. для данного типа руководителя характерно краткосрочное планирование.
Администратор
Для данного типа важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила.
Администратор в «чистом виде» -бюрократ. Приходит на работу и уходит по расписанию. Все документы расставлены по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с установленными правилами и должностными ингструкциями. Обучение сотрудников идет по заранее запланированному плану. Совещания и планерки проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главная цель -- задачи выполнить «правильно».
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются:
знания в области экономики,финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.
Предприниматель
Предприниматель в «чистом виде» -авантюрист. Нет четкого расписания, но много идей. Совещания проводятся при необходимости обсудить новую идею.
Главное -- внимание к новым идеям. Для данного типа характерна постоянная смена задач, целей и нетерпиливость.
Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются:
понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.
Интегратор
Для данного типа важным является создание атмосферы общения. Обычно он излищне коммуникативен. Интегратор в «чистом виде» -соглашатель. Приходит на работу и уходит со всеми, свою власть не демонстрирует. Подчиненные диктуют ему свои правила.
Для данной роли характерными качествами являются:
знание психологии, стратегии, теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.
По мнению И. Адизеса, лидером можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция - умение объединять людей.
Опросник состоит из 12 блоков утверждений (Приложение 1).
Примерное время тестирования 5-10 минут.
Мотивационный тест по Герчикову (Приложение 2). Данная типология разработана Владимиром Исаковичем Герчиковым. Согласно предложенной концепции, существует пять типов трудовой мотивации: инструментальный, профессиональный, хозяйский, патриотический и люмпенский. данная модель основывается на идее пересечения мотивации и трудового поведения. разделяют мотивацию избегания (избежать наказания за невыполнение поставленных задач) и достижения (стремление получить вознаграждения за труд).
В методологии Герчикова выделяются четыре вида мотивации достижения и один вид мотивации избегания:
Инструментальный. Для сотрудника данного типа работа не является значимой жизненной ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения. Но этот вид интересуют не любые деньги, а именно заработанный доход; поэтому он будет работать с максимальной эффективностью на любой работе, если его труд будет соизмеримо усилиям высоко оплачиваться. Можно утвержать, что работник с инструментальным типом мотивации вероятнее всего позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это будет законным основанием потребовать от руководства увеличения заработка как компенсацию за неблагоприятные условия труда.
Профессиональный вид. Сотрудник данного типа ценит в работе ее содержание, возможность показать себя и доказать себе ти окружающим, что он может справиться с трудной задачей. Он любит самостоятельность в работе. К руководству чаще всего относится с определенной иронией. Обычно сотрудник с профессиональным типом мотивации очень быстро становится "лучшим работником".
Патриотический тип. Сотрудника данного типа интересует участие в создании общего, очень значимого для организации дела. Работник верит в свою нужность и важность для организации, отличается готовностью взвалить на себя дополнительную работу для достижения общих командных результатов. Для него очень важно всеобщее признание за участие в достижениях компании.
Хозяйский вид. Сотрудник данного типа сознательно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Он будет работать с максимальной результативностью, не требуя определённой интересности в работе или высокой оплаты за свои труды. Сотрудник данного типа вероятнее всего самый эффективный в плане соотношения затрат и результатов. Но таким работником очень трудно управлять -- он самостоятелен, не требует и не нуждается в приказах и наказаниях. Этот тип мотивации чаще всего характерен для предпринимателей.
Избегательный тип. Работник данного вида обладает очень слабой мотивацией к продуктивной работе. У него низкие способности и он не стремится их повышать; он безответственен, стремится избежать работы, связанной с личной ответственностью; сам никогда не проявляет заинтересованности и инициативы, резко негативно относится к активности других. Его основная цель -- минимизировать свои трудовые усилия до уровня, допустимого со стороны руководства. В силу данных особенностей он как работник ценится невысоко. Однако такому сотруднику можно поручить задачи, на которые не согласятся работники других типов мотивации; он за "уравниловку", как правило, соглашается на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он очень зависим от руководства и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательным типом мотивации - единственный, по отношению к которому административный стиль управления будет эффективным и оправданным.
Стоит отметить, что мотивированные сотрудники лучше работают и соответственно приносят больше пользы для компании. И данный вид исследования позволит оценить степень мотивированности персонала, что позволит определить недочёты, исправить стратегию работы с персоналом, отобрать наиболее эффективных сотрудников для достижения успеха компании. Мотивированный сотрудник стремится повышать свои навыки и совершенствовать свои знания. Заинтересованный работник старается лучше генерировать новые идеи и выполнять больше задач, что несомненное влияет на увеличение чистой прибыли предприятия и соответствует целям АО "Тандер".
Метод 360 градусов. Данный метод интересен тем. что он позволяет получить достоверную информацию сразу с нескольких сторон - от всех коллег взаимодействующих по работе. Обратная связь оп итогам исследования позволяет эффективно скорректировать проблемы работника во взаимодействии с коллегами, руководством, клиентами. Предложенный метод помогает сотруднику нивелировать причины конфликтов в коллективе, повышает его продуктивность. Эффективен метод так же и при работе с кадровым резервом.
У данной методологии существует ряд особенностей. Во-первых не существует универсального опросника, поскольку данное исследование предполагает разработку индивидуального подхода. Сначала необходимо определить список важных компетенций для сотрудника. Например: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа. Далее каждая компетенция оценивается при помощи нескольких вопросов. Отличительной чертой также является анонимность опроса.
Так же необходимо ответственно отнестись к выбору респондентов, поскольку интересны могут быть случаи, когда разные сотрудники дали одной и той же компетенции разные оценки.
Люди, участвующие в опросе, должны хорошо знать своего коллегу, часто взаимодействовать с ним по работе. В некоторых случаях можно попросить самого оцениваемого предоставить список всех, с кем он взаимодействует по работе.
Данный метод позволяет решить следующие задачи: эффективнее спланировать обучение сотрудников; повысить продуктивность сотрудника за счет повышения его самооценки; подобрать команду единомышленников, способных работать над сложными проектами; повысить эффективность руководителей и проработать коммуникативные аспекты в коллективе.
Данные методики позволяют определить управленческие компетенции менеджерского состава и их влияние на успешное развитие компании. Цель нашего исследования не только провести анализ текущего кадрового состава, но и выработать дальнейшую стратегию развития сотрудников, дать фидбек о работе менеджеров, оказать помощь в решении возникших проблем. Сформулированные выводы позволят увеличить продуктвиность и лояльность сотрудников, избежать "выгорания" руководящего состава.
Таким образом, определив методологию исследования, возможно перейти к получению практических результатов, формированию рекомендаций для корректировки работы сотрудников. Практическое проведение исследования и его итоги будут подведены в следующем параграфе.
2.3 Результаты исследования взаимосвязи управленческих качеств менеджера и эффективности деятельности АО «Тандер»
Эмпирическое исследование проводилось на основании предложенной методологии, а также существующих данных предоставленных организацией. Различные исследования в организации проводятся не реже 1 раза в год.
Предмет исследования: взаимосвязь управленческих качеств менеджера и эффективности деятельности АО «Тандер».
Объект исследования: управленческие качества менеджера как источника власти организации.
В опросе принимали участие менеджеры(руководящий состав) и служба персонала. Возрастной ценз - 25-50 лет.
Рабочая гипотеза исследования сформулирована следующим образом: ярко выраженные управленческие компетенции менеджерского состава и правильно выбранная трудовая мотивация влияют на эффективность деятельности организации.
Цель данного исследования: проанализировать влияние управленческих качеств руководителя, его стиля управления на восприятие данного должностного лица его коллегами и подчиненными.