Дипломная работа: Анализ взаимосвязи управленческих способностей менеджера и успешности и эффективности деятельности (на примере АО Тандер)

Оценку маркетинговой деятельности магазина Магнит проведем на основе анализа основных конкурентов. Основными конкурентами сети магазинов «Магнит» являются сети магазинов «Пятерочка», «Холидей», «Перекресток». Однако, следует отметить, что основными из них являются «Пятерочка» и «Перекресток», так как они находятся непосредственно внутри квартального размещения.

Анализ конкурентов проводился по следующим показателям: местоположение, репутация, качество обслуживания, квалификация персонала, цена, система скидок, обратная связь с клиентами, работа маркетинговой службы, обучение персонала, ассортимент предлагаемой продукции. Анализ проводился по 5-балльной шкале.

На основе представленных данных можно выявить ряд проблем дальнейшего развития. Условно данные проблемы можно разделить на три категории: проблемы с высоким риском дальнейшего развития, проблемы среднего риска и проблемы с незначительным риском.

К проблеме с высоким риском влияния на деятельность розничной сети можно отнести следующие:

1. снижение потребительского спроса и рост конкуренции;

2. увеличение расходов розничной сети;

3. увеличение цен на продукцию;

4. снижение качества реализуемой продукции и рост фальсифицированной продукции;

5. рост темпов инфляции;

6. изменение регионального законодательства в сфере торговли, а также изменения законодательства на государственном уровне.

К проблемам со средней степенью риска можно отнести следующие:

1. инвестиции в недвижимое имущество;

2. политические риски;

К проблемам с низкой степенью риска можно отнести следующие:

1. экологические риски.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время у АО «Тандер» на данный момент существуют следующие проблемы, которые требуют рассмотрения мер по их устранению: снижение потребительского спроса, которое обусловлено не только отсутствием роста среднедушевых доходов населения, но и ростом цен на товары. Второй проблемой, не менее важной является снижение качества реализуемой продукции и рост фальсифицированной продукции.

Далее проведем оценку угроз и возможностей, исходящих из внешней среды

Идентификация угроз:

• Вход на рынок нового федерального ритейлера.

• Нестабильность социально-экономической и политической ситуации.

• Изменение законодательства (в частности, в сфере регулирования розничной торговли).

• Усиление позиций компаний-конкурентов.

• Снижение финансовых результатов компании.

Таблица 2 - Оценка угроз, исходящих из внешней среды.

Рисунок 2 - Анализ угроз

Вывод: на графике видно, что 2 фактора расположены секторе I, который носит название «Мониторинг» и говорит о том, что нужен мониторинг рынка для предотвращения угроз. Остальные факторы находятся по одному в каждом секторе II, III, IV, которые называются «подготовка», «неопасные», «внимание» соответственно.

Идентификация возможностей:

• Увеличение доли рынка.

• Появление молодого квалифицированного персонала

• Возможность совершенствования и расширения ассортимента предоставляемых услуг.

• Увеличение базы клиентов.

• Выход на новые рынки.

Таблица 3 - Оценка возможностей, исходящих из внешней среды

Рисунок 3 - Анализ возможностей

Вывод: график показывает, что большинство факторов сосредоточены в секторе I - «мониторинг» и говорит о том, что нужен мониторинг рынка. В секторе II «использование» и секторе III «внимание» находятся оставшиеся два фактора.

Оценка операционного потенциала:

Средний возраст персонала АО «Тандер» составляет 35-40 лет. Сложился сплоченный коллектив высококвалифицированных специалистов. Система пополнения кадров выстроена таким образом, что бы молодые специалисты максимально комфортно и быстро перенимали опыт у высококвалифицированных сотрудников.

Прием персонала и молодых специалистов осуществляет директор предприятия. Контроль выполнения всех требуемых нормативов и стандартов производит руководитель подразделения, а в последующем главный директор магазина. Система мотивации выстроена таким образом, что сотрудники стремятся выполнить в срок поставленные задачи, самостоятельно определяют необходимость переработки, при этом целесообразность работы во внеурочное время определяет руководитель. Сверхнормативное материальное вознаграждение производится по итогам квартала. Настроение персонала направлено на достижение новых амбиционных задач. На данном этапе стоит задача обновить должностные инструкции, а так же внедрить систему оценки загруженности персонала, постановки задач и принятия отчета о выполнении.

Таблица 4 - Оценка операционного потенциала

Оценка управленческого потенциала:

Таблица 5 - Оценка управленческого потенциала

Таким образом, модно сделать вывод о том, что основными угрозами деятельности АО «Тандер» является качество продукции, отсутствие квалифицированного руководства на местах, неполный штат сотрудников. Если говорить об управленческом потенциале, то здесь основными проблемами являются: отсутствие власти и компетентности менеджеров руководящего звена, а также неразработанность информационной структуры.

2.2 Организация и методы исследования (анализ) управленческих качеств менеджера по управлению персоналом

Так как психологический климат организации является одним из важнейших факторов ведения успешной трудовой деятельности, то необходимо проводить периодическую диагностику. Оценка управленческих качеств менеджера по управлению персоналом применяется, естественно, только при оценке руководящего персонала организации.

Персоналу легче всего оценивать такие особенности менеджера как стиль и методы управления. Основным методом выступает чаще всего анкетирование, реже - интервьюирование.

В подобной процедуре наиболее уместно применять анонимные анкеты, поскольку открытые не позволяют подчинённым искренне отвечать на поставленные вопросы. Принципиально важно, чтобы как пустые, так и заполненные анкеты не проходили через руководство того подразделения, где проводится оценка, причём все сотрудники должны быть чётко информированы о том, что анкеты носят сугубо конфиденциальный характер и руководство не знает об их результатах.

Оценка управленческих качеств менеджера по управлению персоналом является наиболее важным этапом собеседования. Оно может быть проведено не только менеджерами по персоналу и HR - в нем могут принимать участие и другие специалисты. Например, для выполнения различных вспомогательных процедур могут потребоваться эксперты-психологи и социологи.

Итоговая оценка зависит от вышестоящего руководителя, который изучает полученные данные и выносит вердикт об успешности прохождения ассессемента. Оценка будущего сотрудника производится следующим образом:

Тестирование с использованием различных методик, описанных нами ниже;

Проведение ситуационно-поведенческого исследования;

Проведение индивидуального интервью руководителя с оцениваемым соискателем.

Первый блок представляет собой заполнение соискателем бланков, содержащих тесты на различные профессиональные и личностные черты.

Данные тесты могут быть как стандартными, то есть содержащими прямые вопросы, где соискателю необходимо заполнить самостоятельно информацию о своих сильных и слабых сторонах и профессиональных навыках; так и объективными - то есть содержащими различные вопросы, где необходимо выбрать высказывание, отражающее мнение будущего сотрудника.

Для рядовых сотрудников и будущих руководителей вопросы могут быть идентичны - это позволяет понять, в какой должности сотрудник будет более полезен компании. Данный вариант можно проводить как в индивидуальной, так и в групповой форме.

Второй блок представляет собой мероприятия, направленные на оценку компетенций будущих сотрудников компании. Здесь в игровой форме предлагается участникам попробовать себя в различных ситуациях, которые могут произойти во время работы. Данный вариант возможен в виде игры. Например, в компании, в которой мы проводили наше исследование, в ходе ассессемента проводится игра «Готов ли я», заключающаяся в том, что выбираются несколько соискателей, которые будут играть роль продавцов, остальные играют роль клиентов. Продавцам необходимо попробовать не только правильно обслужить «клиентов», но и попробовать предложить купить им товар. Здесь происходит наблюдение за тем, как будущий сотрудник поведёт себя в ситуациях с отказами, грубыми отказами и т.д., а также проверяется профессиональная компетенция - выявляется, кто из соискателей может делать качественные фото, а кто - нет.

Для менеджеров проводится ассессемент иного характера: разделение происходит на клиентов, продавцов, работников заведения, предоставляющего площадку, администраторов. Ситуации обыгрываются следующие:

1. Сотрудник проспал работу или же конфликтует с клиентом;

2. Клиент выражает недовольство чем - либо;

3. Администратор отошёл, но подошли клиенты;

4. Сотрудник не может работать из-за отсутствия мотивации;

Данные ситуации и иные другие являются стрессовыми, но наиболее частыми в работе менеджера, поэтому в ходе ассессемента в игровой форме происходит решение данных кейсов. Во многих компаниях варианты кейсов даются в печатном виде. Например, для программистов и сотрудников технической поддержки даются кейсы, содержащие задания на решение именно профессиональных задач: произошло отключение сервера, в коде ошибка, которую надо найти.

Такие деловые игры и кейсы позволяют предоставить равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплён эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Третий блок - это уже личное собеседование с руководителем, который может также предложить интервьюирование. Возможно на данном этапе проведение какого-либо теста повторно.

Все блоки показывают, как ведет себя соискатель в стрессовых ситуациях, насколько он готов руководить или же подчиняться. Также данные мероприятия можно проводить не только при приёме на работу, но и среди уже имеющегося коллектива. Это позволит выявить как слабые, так и сильные звенья. После таких внутренних собеседований можно предложить сотрудникам либо другую должность, либо увольнение. Проведение диагностической работы позволяет вовремя обнаружить факторы, мешающие эффективной работе подчинённых и руководства, и своевременно произвести коррекцию.