Дипломная работа: Анализ взаимосвязи управленческих способностей менеджера и успешности и эффективности деятельности (на примере АО Тандер)

В связи с этим были сформулированы следующие задачи:

1. Подобрать и обосновать методики, способствующие достижению поставленной цели;

2. Провести исследование и сравнительных анализ полученных данных;

3. Выявить (или отвергнуть, в зависимости от полученных результатов) влияние личностных качеств руководителя и его стиля управления коллективом на восприятие данного должностного лица его коллегами и подчиненными.

Компания, в которой проводилось исследование зависимости влияние личностных качеств руководителя, его стиля управления от восприятия коллегами, ведёт свою деятельность в сфере оптово - розничной торговли.

Тестовые опросники предъявлялись индивидуально в письменной форме и с использованием Google-форм, ответы фиксировались респондентами в письменной форме и в Exсel. Результаты экспериментального исследования подвергались ручной обработке согласно прилагаемым ключам психодиагностических методик.

В штате существует иерархия: Руководство - Менеджеры - Рядовые сотрудники.

Данные иерархические единицы взаимодействуют между собой напрямую в рамках одного проекта. Мы провели исследование в коллективе, состоящем из 4 менеджеров и 22 рядовых сотрудников.

Тест проходили респонденты в возрасте 18-45 лет среди рядовых сотрудников и 25-48 лет среди менеджеров. Согласно методике тестирования по Адизесу нами было проведено тестирование лиц, занимающих руководящие должности. Также нами был проведены тесты, позволяющие выявить, какие менеджерские функции реализуют в своей деятельности респонденты и каким руководителем они являются. Использование данных опросников позволило получить следующие результаты:

Таблица 6. Тест Адизеса

Данный тест показал, что у Менеджера 1 ярко выражены лидерские качества. Склонен к авторитарному стилю управления. Способен рисковать, видеть долгосрочные перспективы. В какой-то мере, у него преобладает стратегическое видение над тактическим. Считает необходимым использование одного универсального стиля управления.

Менеджер 2 применяет преимущественно демократический стиль управления. Способность интегрировать. Может и умеет воодушевлять, сплачивать, вдохновлять коллективы. Выбирает разные подходы к управлению в зависимости от ситуации. Легко выстраивает отношения с подчинёнными. Способен безошибочно определить сильных и слабых сотрудников. Преобладает роль интегратора в управлении.

Менеджер 3 использует преимущественно попустительский стиль руководства. Стремится держаться в стороне и не использовать нестандартные подходы для решения задач. Предпочитает больше работать с регламентами и документами, а не с коллективом. Преобладает роль Администратора в поведении.

Менеджер 4 использует преимущественно административную роль в управлении. Сотрудник сосредоточен на выполнении поручений вышестоящего руководства. Ориентирован на процесс, а не на результат к чему ведет и свою команду. Беспрекословно выполняет все правила и внутренние регламенты компании и требуют этого от других. Однако у данного сотрудника так же сильно преобладает роль интегратора. При внешней сдержанности он обладает либеральным и демократическим стилем управления. Данный руководитель считает необходимым находиться в коллективе своих подчинённых, так как это, по его мнению, повышает эффективность работы руководителя.

Для сотрудников в роли Администратора можно дать следующие рекомендации: учиться рисковать и отступать от существующих правил; быть снисходительнее к сотрудникам допускающим ошибки; важно научиться различать реальное мнение работников от того, которое они озвучивают для одобрения; необходимо каждый день себя спрашивать, что еще можно изменить.

Для сотрудника в роли Предпринимателя можно дать следующие рекомендации: необходимо выбрать в своем окружении человека, который мог бы оспаривать ваши решения не боясь наказания; обращайте внимание не только на детали, но и на факты; реагируйте на несогласие коллег спокойно, без агрессии. Ему необходимо больше слушать и меньше говорить.

Для сотрудника в роли Предпринимателя можно дать следующие рекомендации: научитесь говорить «нет»; дискуссия и споры могут привести к новым идеям; не зацикливайтесь на отношениях в коллективе.

Также нами был проведён мотивационный тест по Горчакову. Это позволило выявить цели и мотивации каждого из руководителей, соотнести роли руководителей с мотивацией и подтвердить данные, полученные в ходе наблюдения.

Таблица 7. Результаты теста Герчикова

Данный тест показал, что у Менеджера 1 инструментальный мотивационный тип. Данного сотрудника мотивируют денежные блага. Он готов наказывать сотрудников, перерабатывать, брать на себя дополнительную ответственность - использовать всевозможные методы для увеличения заработка. Поощрить так4ого сотрудника можно дополнительной мотивацией: выплачивать бонусы и проценты за внушительные результаты в работе. Наказать такого сотрудника можно штрафами и лишением преференций. В случае, когда показателями эффективности в АО «Тандер» является выручка, данный управленец будет результативен в выполнении поставленной цели если показать ему прямую связь между прибылью компании и его заработком.

Результаты показали, что Менеджер 2 Относится к профессиональному типу. Сотрудник хочет развиваться, ему важно карьерное повышение. Интересуют только интересные задачи, даже если будут малооплачиваемы. Считает важным в своей работе возможность проявлять свободу действий в управленческих решениях. Такого сотрудника можно замотивировать если дать ему возможность учиться за счет компании, повышать в должности. Такой тип управленцев работает «за грамоты». Самое серьезное наказание для такого сотрудника будет рутина, ухудшение условий труда и прилюдное порицание.

Менеджер 3 относится к патриотическому мотивационному типу. Такой сотрудник стремится к достижению признания и уважения в компании. Ценен тем, что будет работать в компании даже если у компании возникнут проблемы, легко смирится с задержкой зарплаты. Работает за идею. Чтобы замотивировать такого управленца необходимо поблагодарить его на глазах у всего коллектива, присвоить звание лучшего сотрудника, повесить на доску почета.

Менеджер 4 относится к люмпенизированному типу. Этот тип выполняет только поручения руководства не проявляя никакой инициативы. Ему вес равно какую работу он будет выполнять. Не стремится к обучению, продвижению и повышению квалификации. Стремится переложить ответственность на других. Самый неэффективный менеджер среди представленных. Велика вероятность систематического невыполнения поставленных планов. Таким сотрудником можно управлять если формулировать задачи четко, при этом они должны быть простыми.

При исследовании методов 360 были опрошены рядовые сотрудники, коллеги-менеджеры, а также представитель отдела персонала.

Анализ деятельности Менеджера 1 показал, что результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, сотрудник отдела персонала оценил его средне, а коллеги очень низко. На наш взгляд данные результаты были получены ввиду того, что наблюдение ранее показывало: сотрудник жесткий по характеру лоялен к своим подчиненным, но при этом очень придирчив в отношении с равными коллегами. Результаты говорят, о нарушении коммуникаций в коллективе.

Анализ деятельности Менеджера 2 показал, что почти все подчиненные выбрали варианты "мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания", "руководитель никогда не защищает меня перед руководством". Наблюдение показало, что данный менеджер применял следующую тактику работы с подопечными: хвалил и защищал при руководстве, но с самими сотрудниками будь строг и требователен. На всех планерках он выбивал хорошие условия и льготы для своих подчиненных. А при личном общении редко хвалил, делал замечание, выговоры за малейшие недоработки. Менеджеру было предложено изменить сценарий общения с подчиненными.

Оценка Менеджера 3 показала, что представитель отдела персонала дал подчиненному более высокие оценки чем остальные респонденты. Наблюдение показало, что в виду длительной работы в организации у руководства сформировалось лояльное отношение к данному сотруднику и он переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни. Следовательно остальной коллектив демотивирован таким отношением. Руководителю было предложено давать всем равные возможности.

Оценка Менеджера 4 показала, что подчиненные и коллеги поставили менджеру высокие оценки; а вот отдел персонала оценил деловые качества управленца низко. Наблюдение показало, что менеджер часто выражает грубость в отношении руководства, разговаривает резко, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. Однако с коллегами и подчиненными она ведет себя спокойно.

Обобщающие результаты исследования взаимосвязи управленческих качеств менеджера и эффективности деятельности АО «Тандер» рассмотрим в следующем параграфе.

2.4 Анализ результатов исследования взаимосвязи управленческих качеств менеджера и эффективности деятельности АО «Тандер»

Итак, по результатам исследования, проведенного в параграфе 2.3 сформируем анализ полученных данных.

Обобщенные результаты показывают, что большинство опрошенных считают своих менеджеров отличными специалистами. Опрос показал, что 100% респондентов считают, что менеджеры эффективно коммуницируют с коллективом. 17 респондентов считают, что руководители справедливые и чуткие люди, способные обучить каждого его профессиональным обязанностям. 10 респондентов из 22-х считают поручения руководителя беспрекословными. 19 респондентов отмечают, что руководители умело могут организовать трудовую деятельность коллектива. 18 респондентов вполне довольны руководителями и считают, что они достаточно требовательны к сотрудникам. 64% опрошенных считают, что могут полностью доверять руководителям и их советы рациональны. 55% важна оценка руководителями их деятельности. 15 респондентов считают менеджеров инициативными и находчивыми. 64% опрошенных отмечают, что работать с менеджерами - удовольствие. В плане внимания, мнения разделились поровну.

Данный опрос показал отношение подчинённых к руководству. Большое количество согласий с утверждениями, приведёнными в опроснике позволяет сделать вывод о том, что взаимоотношения в коллективе являются гармоничными. Это говорит о том, что психологический климат организации является зрелым, а руководители воспринимаются как грамотные управленцы.

Данные, полученные в ходе опроса, позволяют сделать вывод о том, что в коллективе 3 из 4 менеджеров являются эффективными и высокопроизводительными, способны выполнять и перевыполнять поставленные планы и мотивировать своих сотрудников. Однако, при точечном подходе к управлению есть возможность скорректировать поведение 4 менеджера.

Данные, полученные в ходе опроса, позволяют сделать вывод о том, что в коллективе присутствуют руководители, применяющие различные роли в управлении. Сотрудники в возрасте после 40 лет преимущественно склонны брать на себя административные роли. Они боле ответственно относятся к правилам и регламентам, но не стремятся проявлять инициативу. Данные сотрудники будут эффективны в строго иерархичных структурах. Менеджеры же в возрасте от 25 до 40 лет будут эффективны в генерации новых идей и новых неисследованных проектах. Также в ходе исследования были изучены показатели выполнения бизнес задач и планов по оборотам компании. Соотнеся полученные показатели можно с уверенностью сказать, что менеджеры с ярко выраженными лидерскими качествами, ориентированные на материальную мотивацию, имеют более высокие показатели производительности труда.

В целом, можно сделать вывод, что управленческие качества менеджера в АО «Тандер» демократический. Применение вышестоящим руководством такого стиля позволяет создать в компании оптимальные условия для эффективной работы, что способствует правильному функционированию всего механизма, а также стабилизирует социально-психологический климат компании.

Список использованных источников

1. Абдукаримов, И.Т. Управление предприятием и персоналом / И.Т. Абдукаримов, Л.Г. Абдукаримова. - Финансы: планирование, управление, контроль №4. - 2016. - С. 23-25.

2. Актуальные проблемы российского менеджмента в условиях мирового финансового кризиса: коллективная монография / Б. М. Жуков, Л. Л. Оганесян, Т. Л. Оганесян [и др.]. -- Краснодар: Южный институт менеджмента, 2009. -- 247 c. -- ISBN 978-5-93926-126-5. -- Текст: электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS: [сайт]. (дата обращения: 14.12.2020)

3. Баканов, М.И. Анализ эффективности управления на предприятии сферы услуг: учебник для Вузов / М. И. Баканов. - М.: Экономика, 2017. - 352 с.