Материал: Зачеты экнономика 2 курс 4 семестр
Модель "человеческие ресурсы" рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации.
Модель "человеческие ресурсы" ориентирована на активную позицию личности в организации.
Стремясь выразить свое повышенное внимание к человеческим ресурсам, большинство американских фирм в 60-70-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ресурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно выросла.
Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:
- компетентность руководителя;
- способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;
доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.
Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе.
Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.
!+52. Японская модель менеджмента.
За два последних десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.
Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.
Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
Японская модель менеджмента ориентирована на "социального человека". "Социальный человек" имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний.
Японии исторически присуще уравнительное вознаграждение за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.
Для крупных японских фирм характерна система "пожизненного найма". К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему "пожизненного найма" следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.
Система "пожизненного найма" тесно переплетается с системой оплаты за труд "по выслуге лет". Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.
Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы "участвующего управления" и "опережающего мышления", гибкую орг. структуру, систему управленческого контроля, систему "Канбан" ("точно во время") и др.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1.Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией.
2.Гласность и ценности корпорации. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.
3.Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.
4.Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаниями на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы.
Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.
5.Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6.Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.
!+53. Европейская модель менеджмента.
Активное развитие европейская модель менеджмента начинает в 20 веке, а именно 40-х годах. В то время в европейских государствах менеджерам предприятий пришлось принимать важные решения, которые были сконцентрированы на реализации стратегических и военных задач.
В годы второй мировой войны и после нее центр исследовательских работ в области управления перенесли из Великобритании в США, при этом европейская модель не потеряла свою уникальность и не превратилась в американскую модель.
Многочисленные исследователи занимались разработкой европейской модели менеджмента. Среди них можно назвать достаточно известных французских ученых братьев Мишлен, Шарля Фремо-Виля и Анри Луи Ле Шателье. В Германии европейская модель менеджмента рассматривалась М. Вебером, который ввел понятие «идеального типа» в организации (бюрократия).
Характеристика европейской модели
По мере развития Европейского союза понятие «европейская модель менеджмента» начинает использоваться достаточно широко.
Европейская модель менеджмента применялась в следующих государствах и обобщала совокупность их управления:
Германия,
Италия и Великобритания,
Испания и Франция,
Финляндия и Швеция и др.
Европейская модель менеджмента характеризовала совокупность различных национальных моделей, при этом решающую роль в эволюции модели играла Великобритания.
Британская модель характеризовалась быстрым и плавным переходом от специализации ручного труда к автоматизации. Этот переход стал отправной точкой повышения квалификации специалистов, развития и внедрения инноваций и изобретений в промышленное производство.
Впечатляющие результаты были характерны и для экономики Германии, в которой менеджмент в организациях был организован грамотно, при этом компании имели эффективных управляющих. Главной целью менеджмента германских компаний являлось максимальное получение выгоды и обеспечение выплаты дивидендов акционерам. В управлении организациями важное место отводилось социальным вопросам и проблемам мотивации.
Отличия европейского менеджмента от других моделей
Европейская модель менеджмента имела значительные отличия от японской и американской моделей. Модели Японии и США достаточно жестко подходили к вопросам управления персоналом. Европейские страны, напротив, интенсивно развивали принципы менеджмента, в соответствии с которыми каждый сотрудник мог принять определенную роль в процессе управления.
Кроме этого европейская модель менеджмента развивалась по направлению определения человеческого поведения в процессе оказания на него коллективного влияния.
При исследовании европейского менеджмента, следует остановиться на деятельности германского канцлера Л. Эрхарда, который занимал должность министра экономики. Именно с его помощью в послевоенные годы Германия достигла высокого экономического подъема.
В современном мире европейская модель менеджмента находит свое применение в управлении организациями во всем мире. Сравнение основных моделей менеджмента (европейская, американская и японская), так непохожих друг на друга в прошлом, на сегодняшний день отражает их близость и похожесть.
По этой причине все модели можно применять разными государствами и при работе с абсолютно разными людьми. Европейская модель менеджмента тесно переплетается с другими моделями, при этом она легла в основу новейших теорий управления компаниями и людьми.
Российская модель менеджмента, находящаяся на сегодняшний день на этапе развития, например, имеет в основе корни европейской модели менеджмента.
!+54. Формирование российской модели менеджмента.
Формирование российской (советской) модели менеджмента началось вслед за его зарождением в США и пришлось первоначально на период 1920-1930 годов. Здесь обратимся к периоду формирования российской модели менеджмента в условиях рыночной экономики, начиная с 1991 г.
В настоящее время общепризнано, что национальный, а для многонациональной России и региональный менталитеты в наибольшей степени влияют на особенности управления. Приведем два определения менталитета:
· менталитет – совокупность исторически сложившихся особенностей поведения нации;
· менталитет – своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся "коду" в любых обстоятельствах.
Создание российской модели менеджмента возможно несколькими путями. По нашему мнению, ни один из них в чистом виде нереализуем и неэффективен. Российский менеджмент уже формируется - одновременно по нескольким направлениям. При этом происходит как приспособление различных моделей менеджмента к нашим условиям, так и адаптация менталитета российской нации, ее организационной культуры к стандартам наиболее развитых стран. Заметим, что в решении второй задачи Петр I пошел не по пути раскрепощения рынка труда – как все европейские страны, а наоборот – по пути его закабаления; это впоследствии дорого обошлось России.
Итак, рассмотрим три направления формирования российского менеджмента.
1). Копирование западной теории менеджмента. Для этого нужно перевести на русский язык западные учебники и монографии, послать на обучение и стажировку молодых специалистов в развитые страны, развернуть подготовку менеджеров в отечественных образовательных учреждениях. В работе дается такая оценка этому направлению: "Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России концепций "шоковой терапии", ваучеризации… Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции". Тем не менее, все перечисленное выше уже сделано и продолжает делаться.
2). Адаптация западной теории менеджмента к российским условиям. Здесь нам видятся две проблемы. Во-первых, нет единой "западной" модели. Есть модели менеджмента американская, немецкая, японская и др. Каждая из них учитывает прежде всего ментальность своего населения, условия и уровень функционирования своей экономики. Уместно вспомнить слова известного социолога Макса Вебера о том, что капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации благодаря этике протестантизма (есть работы, которые это оспаривают).
Вторая проблема – четкое формулирование специфики российских условий: в чем они, что с ними делать, например, с коррупцией, криминалом, недисциплинированностью, амбициозностью (мы - великая держава) и т.п.
3). Создание российской модели менеджмента. Это, конечно, самое приемлемое направление. Однако такой менеджмент не появится в одночасье в лаборатории ученого. Он явится результатом многолетнего практического и теоретического труда многих и многих умов и организаций. Критерием истины будет служить, как всегда, практика, в данном случае - конкурентная борьба. И конечно, российский менеджмент возникнет не на пустом месте. Он будет симбиозом и результатом взаимовлияния всех моделей менеджмента и всех породивших их ментальностей. Подчеркнем еще раз: под влиянием всех этих факторов, реалий рыночной экономики, западной и восточной культур будет меняться и ментальность россиян. Общемировое информационное пространство, свобода передвижений, открытость российской экономики создают для этого все необходимые условия.
+55. Понятие глобализации и ее предпосылки.
Глобализация- процесс всемирной экономической, политической, культурной и религиозной интеграции и унификации.
Простыми словами, глобализация – это процесс объединения множества стран для работы над общими целями.
Предпосылки развития глобализации:
1. Экономический – огромная концентрация и централизация капитала, рост мощи международных корпораций, интенсификация международной специализации производства и кооперации, международный маркетинг, электронная торговля, международная логистика.
2. Политический – государственные границы постепенно становятся все более прозрачными, предоставляя все больше возможностей для свободы передвижения людей, товаров, услуг и капитала.
3. Технический – развитие современных средств транспорта, информационных систем и технологий, связи и телекоммуникаций, которые создают возможности для быстрого распространения информации, технологий, товаров, финансовых ресурсов. В итоге снижаются издержки настолько, что стало не только возможным, но и выгодным для предприятий размещать свои подразделения в разных странах.
4. Общественный – ослабление роли традиций, социальных связей и обычаев способствует нарастанию мобильности людей в географическом, духовном и эмоциональном смысле.
56. Шансы и риски современных фирм в условиях глобализации.
+57. Фактор глобализации в стратегиях современных фирм.
+58. Понятие и особенности глобальных фирм.
Глобальная фирма (global firm) - фирма, которая действует более чем в одной стране, трансформируя получаемые ею преимущества в области исследований и разработок, производства, финансов, маркетинга в разных странах в более низкие издержки и более высокую репутацию, что недоступно конкурентам, действующим только на внутреннем рынке.
Такая фирма рассматривает рынки различных стран как единое целое и осуществляет глобальную стратегию на мировом рынке. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая ориентация подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве, т. е. преодолевающую локальные особенности, и в то же время адаптированную к ним там, где это необходимо.
59. Международная деятельность современных фирм. Сущность и основные инструменты.
Качественные изменения в организационных формах и методах международной деятельности фирм являются результатом тех сдвигов, которые происходят в сфере производства, где господствующие позиции принадлежат ТНК (транснациональным корпорациям).
Эти изменения отражают тот факт, что проблема воспроизводства все более превращается в проблему рынка, и, чтобы осуществить производство на расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания собственной заграничной сети. Это проникновение означает, что сам характер и содержание международной деятельности фирм претерпевают существенные изменения, поскольку международная деятельность все более отражает результаты производственного кооперирования и производственных связей как между крупными ТНК, так и внутри них.
Сосредоточение значительной части международного товарообмена в ТНК и осуществление его в формах и методах, присущих их экономической природе, определяют во многом характер международных экономических связей в современных условиях. Транснационализация производства и капитала стала не только непосредственным условием функционирования и развития ТНК, но и фактором, определяющим в известной мере темпы и пропорции развития всей мировой системы хозяйства. По мере возрастания в деятельности ТНК роли внешнеэкономической сферы она становится все более действенным фактором их экономического роста.
Важнейшие изменения в содержании международной деятельности ТНК проявляют себя, прежде всего в том, что наряду с торговлей в ее традиционном виде все большее значение приобретают новые формы обмена: производственное сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями, опытом, другими услугами.
Новые явления в организационных формах управления международной деятельностью ТНК вытекают, прежде всего, из проводимой ими политики переориентации от экспорта товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению производственной деятельности на подконтрольных заграничных производственных предприятиях с последующей реализацией продукции на зарубежных рынках, что продиктовано стремлением ТНК использовать относительный избыток капитала для увеличения нормы прибыли, получаемой в странах с более низкой заработной платой, меньшими налогами, расходами на сырье, транспортировку и др.
Одним из важнейших условий роста заграничной производственной деятельности явилась тенденция к транснационализации хозяйственной жизни, которая в условиях научно-технической революции предопределила растущую потребность в специализации и кооперировании производства. ТНК стали все шире использовать специализацию и кооперирование производства как важную форму, обеспечивающую повышение прибыльности производства в глобальном масштабе. Это осуществлялось, в частности, путем разграничения производственных программ между заграничными дочерними компаниями, повышения их конкурентоспособности в результате внедрения на их предприятиях передовых научно-технических достижений, полученных в материнской компании. Важным стимулом к расширению заграничной производственной деятельности ТНК был также рост объективной потребности огромного по масштабам производства в крупных рынках сбыта. Такая потребность усиливала их стремление к внешнеэкономической экспансии, желание обойти таможенные и иные барьеры и расширить свои позиции на рынках других стран путем приближения к непосредственному потребителю с целью более полного учета его требований и спроса. Это вызвало необходимость возникновения и развития соответствующих форм международной деятельности ТНК.