Материал: Зачеты экнономика 2 курс 4 семестр

!+36. Инструменты разрешения конфликтов.

!+37. Понятие мотивации. Мотивы и стимулы.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотив — внутреннее побуждение человека к действию.

Стимул— внешнее обстоятельство, которое, затрагивая основные потребности человека, побуждает его к деятельности, то есть становится мотивом.

Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, и, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит большое наслаждение, и работник зачастую готов выполнять ее почти даром, а в противном случае он готов на все, чтобы от нее избавиться.

Мотивы формируются у человека под воздействием многих субъективных и объективных факторов – стимулов (stimulus – лат. заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, возможности, надежды и многое другое. У отдельных людей реакция на одинаковые стимулы различна. Процесс использования стимулов для мотивации работников называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Чтобы избежать отрицательных последствий или заслужить поощрение, работник сохраняет стабильность поведения или изменяет его в нужную сторону.

Те стимулы, с помощью которых достигается согласованность интересов, целей и действий и которые побуждают отдельных индивидуумов отказаться от своих личных целей и с большим или меньшим желанием подчиниться целям организации, называют побудительными мотивами. Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрайт выделяет четыре основных мотива, влияющих на деятельность личности: принуждение, денежное вознаграждение, солидарность с целями организации и приспособление целей организации к своим целям.

Дж. К. Гэлбрайт привел примеры, которые поясняют суть этих мотивов. Представим, что группе людей поручено выкопать канаву. Копание канавы для обычного человека - работа неинтересная. Цель будет достигнута, когда канава будет полностью вырыта. Как же сделать так, чтобы люди отказались от своих личных устремлений в интересах совместной неинтересной работы лопатами? Это можно сделать разными способами:

· группа может заставить человека принять свои цели. За каждым человеком с лопатой стоит другой с дубинкой. Отказ работника согласиться с целями группы приведет к его наказанию. Такого рода побудительный мотив называют принуждением;

· согласие с общей целью может быть куплено: в конце канавы стоит человек с деньгами. Согласие с целями организации вознаграждается. Взамен – человек предлагает организации свое время и умение. Это - денежный мотив;

· так как работник связан с группой, то может прийти к выводу, что цели группы выше его собственных целей, важнее его первоначальных намерений, и поэтому он примет участие в их осуществлении. Люди способны оценивать свои позиции относительно чужих позиций и воспринимать чужие цели как свои собственные. Такое восприятие не будет принудительным. Оно не куплено, хотя оно и не исключает вознаграждения. Такой побудительный мотив называется солидаризацией с целями организации;

· человек может принять цели организации не потому, что он ставит их выше собственных целей, а потому, что он надеется привести их в соответствие со своими целями. Участие в деятельности организации для того, чтобы привести ее цели в соответствие с собственными целями, является важным мотивом, называемым приспособлением целей организации к своим целям. Это тесно связано со стремлением к власти в организации.

+38. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации фокусируются на изучении человеческих потребностей, так как они считаются факторами, лежащими в основе мотивации.

I. Теория иерархии потребностей Маслоу — удовлетворение потребностей происходит в строгой последовательности: сначала потребности низших уровней, потом более высших; снизу вверх. Только удовлетворив потребности 1-ого уровня, человек может перейти ко 2-му и т. д. В пирамиде Маслоу пять укрупненных уровней: Физиологические потребности (сон, воздух, голод, жажда); Потребности в безопасности (защищенность, стабильность); Социальные потребности (общение, дружба, любовь); Престижные потребности (карьера, успех, авторитет); Духовные потребности (знания, искусство, самореализация).

II. Теория Альдерфера говорит о том, что людьми движут три основные потребности: Потребность существования (физиологические потребности, безопасность); Потребность связи (принадлежность, причастность, общение); Потребность роста (самореализация, творчество). Движение по уровням потребностей здесь уже может происходить в обе стороны: и снизу вверх, и сверху вниз.

III. Теория МакКлелланда делает упор на три потребности высших уровней: Потребность в причастности; Потребность во власти; Потребность в успехе.

IV. Теория двух факторов Герцберга предполагает наличие 2 групп факторов влияющих на мотивацию работников: Гигиенические факторы (удерживающие на работе) — условия труда, размер зарплаты, взаимоотношения с коллегами и начальником; Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) — карьерный рост, возможность самореализации, признание заслуг.

+39. Процессуальные теории мотивации.

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

– теория ожидания В.Врума;

– теория справедливости Адамса;

– теория Портера-Лоулера;

– теория постановки целей.

Теория ожидания Виктора Врума

Эта теория базируется на том, что разного рода потребности это еще не единственно необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к получению желаемого. При оценке мотивации к труду данная теория подчеркивает важность следующих моментов:

● если есть затраты – то каков результат?

● есть результат – будет ли награда?

● если вознаграждение будет – адекватно ли оно затратам?

Первый момент характеризует ожидание результатов, это есть соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек понимает, что здесь нет прямой связи, мотивация начинает ослабевать.

Второй момент говорит о том, что если результаты уже есть, идет процесс ожидания определенного вознаграждения, поощрения за достигнутый уровень результатов; человек как бы «прикидывает», какое может его ждать вознаграждение.

Третий момент – это ценность вознаграждения и предполагаемая степень удовлетворения от вознаграждения. Если ожидания оправдались – мотивация работает. Но поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различны, конкретное вознаграждение для одного будет благо, для другого может не иметь никакой ценности. Если значения любого из названных трех факторов невелико, результаты труда будут низкими.

Теория справедливости Адамса

Эта теория утверждает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий. Они свое вознаграждение соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если сравнения показывают несправедливость, возникает психологическое напряжение, и этот дисбаланс будет устранять менеджер.

Основной вывод этой теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность своего труда. Практика подтверждает «справедливость» теории справедливости.

Теория Портера-Лоулера

Л.Портер и Э.Лоулер объединили две вышеназванные теории и разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости.

Данная процессуальная теория использует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно теории Лаймана Портера и Эдварда Лоулера результаты, достигаемые работником, зависят от трех переменных:

– от затраченных усилий, действий,

– от способностей и характера работника, то есть от его потенциала,

– от осознания, от оценки своей роли в процессе труда.

Далее авторы рассуждают, что в зависимости от способностей и характера человека он может быть: «никакой», «какой-то», «кто». Характер проявляется в том, верит ли человек, наблюдает ли, оценивает ли. Оценка своей роли предопределяет принадлежность человека к данной организации, коллективу.

Уровень затраченных усилий зависит от ожидаемой ценности вознаграждения и от веры в то, что существуют прочные связи между усилиями и вознаграждением. Это первая часть модели – модели мотивации П-Л, она показана на схеме 6.

Связь между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает (согласно теории Адамса), что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения. Значит, чтобы наступило удовлетворение, внешнее и внутреннее вознаграждение должно быть справедливым.

Выводы этой теории:

–результативный труд ведет к удовлетворению;

–успех без признания приводит к разочарованию;

–мотивация – это функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Теория постановки целей

Созданная теория постановки целей исходит из того, что поведение определяется теми целями, которые человек ставит перед собой. Осознание цели лежит в основе определения поведения человека.

Базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает события, оценивает окружающую обстановку. На основе этого он определяет для себя цели, к которым он будет стремиться, и которые предопределят его действия. Действия зависят и от следующих характеристик целей – сложности, специфичности, приемлемости, приверженности.

Сложность цели отражает степень профессионализма. Чем сложнее поставленные цели, тем лучших результатов человек добивается; однако усложнение уменьшает шанс ее достижения.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность – чем конкретнее цель, тем выше результат. Мелкие, малозначимые цели погашают интерес и не дают больших результатов.

Приемлемость – это степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то ее сложность и специфичность будут иметь очень слабое влияние. Поэтому мотивационный менеджмент и направлен на то, чтобы были цели приемлемыми и достижимыми.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения, она может меняться на разных участках времени.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующим:

1. Руководитель должен определить степень готовности коллектива к реализации поставленных целей.

2. Если есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий для практической готовности.

3. При постановке целей в организации надо анализировать и подчеркивать ее сложность, специфичность и т.д.

4. Цель необходимо корректировать, обобщать этапы ее достижения.

Таким образом, основываясь на существующих теориях мотивации, выведены общие принципы для практического использования.

Первым принципом эффективной мотивации является определение работниками своих целей и знание целей организации. Какая бы ни была мотивация, человек должен определять свои конкретные задачи, чтобы яснее понимать целесообразность выполняемой работы.

Вторым принципом считается необходимость увязки результатов и размера вознаграждения.

Третий принцип – гласность. Оглашение результатов само по себе является мотивированием, настроем состязательности. Гласность при обсуждении результатов всего коллектива создает впечатления сопричастности, ответственности. Разъяснение разницы в размере вознаграждения снимает чувство несправедливости.

Четвертый принцип – материальные и моральные стимулы должны дополнять друг друга. Стимулы должны быть преимущественно положительными. Благодарность должна быть публичной, критику лучше производить наедине.

+40. Мотивационные факторы и их значение в современном менеджменте.

Все факторы условно разделены на шесть групп: денежные, натуральные, моральные, организационные, патерналистские, управленческие.

Денежные мотивы – это все, что связано с получением и зарабатыванием денег в организации.

Натуральные мотивы – разнообразные материальные блага и льготы, которые человек гарантированно получает или своим трудом достигает в организации.

Моральные мотивы – это все, что связано с признанием заслуг, ростом статуса и уважения, созданием положительного эмоционального климата в организации.

Организационные мотивы – это факторы, связанные с самой работой, ее характером и содержанием, организацией труда на предприятии.

Патерналистские мотивы – стабильность, гарантии, внимание, забота о сотрудниках.

Управленческие мотивы – возможность влиять на результаты своего труда и работы организации, участие в управлении предприятием.

Помимо этого, все мотивирующие факторы могут быть разделены на внешние и внутренние.

41. Понятий управленческих стилей. Признаки управленческих стилей.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления (Мескон) – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказания на них влияния и побуждения к достижению целей организации.

Стиль управления – совокупность конкретных способов, методов и форм практической деятельности менеджера. (Современный подход).

+42. Концепция допущений Д.Мак - Грегора.

!+43. Понятие управленческих решений.

Управленческое решение — это результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее решения в соответствии с целью системы менеджмента.

Управленческое решение — это начальный и основной момент в организации деятельности каждого руководителя.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны:

• целенаправленность;

• волевой характер;

• директивность;

• конкретность.

+44. Классификация управленческих решений.

По функциональному назначению управленческие решения классифицируются на:

планирующие;

организационные;

координирующие;

регулирующие;

активизирующие;

контролирующие;

информирующие.

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий – планирующие

решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации.

Пример организационных решений — о создании акционерного общества, дочерней компании, о распределении служебных обязанностей.

Координирующие управленческие решения в основном имеют оперативный характер (распределение текущей работы среди исполнителей).

Регулирующие решения предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и проявляются в соответствующих документах, правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах.

С целью эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации – это активизирующие управленческие решения.

Контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.

Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о предстоящих изменениях в организационной структуре компании, о запуске нового продукта, о проведении корпоративных мероприятий и т.п.).

Классификация управленческих решений по характеру действий

По характеру действий управленческие решения подразделяются на:

директивные;

нормативные;

методические;

рекомендательные;

разрешающие;

ориентирующие.

Директивные решения разрабатываются высшими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и являются обязательными для нижестоящих уровней управления. Директивные решения закрепляются соответствующими нормативными и методологическими решениями (документами).

Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно.

Разрешающие (запрещающие) решения — это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей.

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако, действующие в условиях свободы от центра, ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения.

Классификация управленческих решений по времени действия

По времени действия выделяю управленческие решения:

стратегические;

тактические;

оперативные.

Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.).

Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов организации.

Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические — конкретные средства продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок является стратегическим, а решение о проведении отдельных мероприятий по повышению производительности труда — тактическим. К оперативным относятся решения, которые ориентируются на решение текущих задач.

Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные — на низшем. Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя выше управленческое руководство организацией, то есть берет на себя инициативу. Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководства.

Классификация управленческих решений по направлению воздействия

По направлению воздействия управленческие решения подразделяются на:

внутренние;

внешние.

Внутренние решения принимаются непосредственно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплате труда, внедрению новой техники и технологии.

Внешние решения направлены на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности, увеличение доли рынка и др.).

Классификация управленческих решений по способу принятия

По способу принятия управленческие решение делятся на:

индивидуальные;

коллективные.

Индивидуальные решения принимаются единолично.

Коллективные решения принимаются на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т.п.).

Коллективные решения могут быть консультативными, совместными и законодательными (парламентскими). Консультативные решения предусматривают, что лицо, которое его принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций осуществляет свой выбор. Совместные решения принимаются в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, а парламентские базируются на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.

Классификация управленческих решений по субъектам управления

По субъектам управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем принятия законодательных, организационных, распорядительных документов и проведения организационной работы.

Классификация управленческих решений по срокам принятия

По срокам принятия управленческие решения классифицируются на:

долгосрочные (более 5 лет);

среднесрочные (от 1 до 5 лет);

краткосрочные (до 1 года).

Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, которое вытекает из условий и потребностей текущего состояния. В результате эти решения могут быть нереализованными, если ситуация в будущем изменится.