Материал: Зачеты экнономика 2 курс 4 семестр

Среднесрочные решения отражаются в обязательных для выполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры.

Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных и письменных приказах и распоряжениях.

Классификация управленческих решений по широте охвата

По широте охвата выделяют решения:

общие;

специальные.

Общие решения касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации (сроки выплаты зарплаты, распорядок рабочего дня и др.).

Специальные решения принимают по узким проблемам, которые относятся только к одному подразделению или группе работающих в нем.

Классификация управленческих решений по характеру определенности

По характеру определенности управленческие решения делят на:

запрограммированные;

незапрограммированные.

К запрограммированным решениям приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать только момент начала действия, степень его интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных ситуациях.

В противоположность этому незапрограммированные решения принимают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, который интегрирует опыт, результаты специальных исследований, искусство менеджера.

Классификация управленческих решений по сфере реализации

По сфере реализации решения разделяют на связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и тому подобное.

Классификация управленческих решений по содержанию

По содержанию решения бывают:

техническими;

экономическими;

социальными.

Технические решения принимают в следствие объективных причин факторов деятельности организации; экономические связанные с затратами, которые несет организация и обусловленными ими результатами; социальные решения принимают относительно условий труда персонала, его оплаты, льгот и гарантий.

Классификация управленческих решений по степени полноты информации

По степени полноты информации управленческие решения делятся на принимаемые в условиях:

определенности;

неопределенности;

риска.

Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения): лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.

Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения): последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий.

Классификация управленческих решений по характеру разработки и реализации

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на следующие группы:

уравновешенные;

импульсивные;

инертные;

рискованные;

осторожные.

Уравновешенные решения принимают люди, внимательно и критично относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Такие люди обычно до принятия решения имеют сформулированную идею.

Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и надежными, т.е. принимаются «рывками».

Инертные решения – результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.

Классификация управленческих решений по частоте повторяемости ситуации

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены решения:

стандартные;

творческие.

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

+45. Этапы разработки управленческих решений.

Процесс принятия сценария действия при традиционном понимании руководства состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Выявляем и формулируем проблему.

Шаг 2. Собираем и анализируем информацию о задаче, которую необходимо выполнить.

Шаг 3. Разрабатываем критерии оценки эффективности решения. Самым оптимальным вариантом действия становится тот, который позволяет максимально эффективно справиться с проблемой в соответствии с принятым критерием. При этом малоэффективных или вовсе не рациональных путей может быть несколько, а вот оптимальный – всегда один.

Шаг 4. Разрабатываем альтернативные решения и анализируем возможные варианты действий. Проводить исследование нужно по совокупности параметров результата, соответствующих каждой версии, а правила изучения возможных сценариев развития событий предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Каждое решение можно оценить по следующим параметрам последствий: целевой эффект, ресурсные затраты на получение данного эффекта, безопасность. Когда менеджер выбирает альтернативу, ему необходимо понимать, что реализация конкретного решения включает в себя два этапа: доведение принятого сценария до исполнителей; организация управленческого решения, то есть его осуществление. Как правило, доводить намерения до персонала нужно, начиная с их разделения на групповые и индивидуальные микроцели, а затем уже выбирать ответственных за их реализацию специалистов. Умение правильно раздать задачи и донести их до исполнителей максимально понятно – главный источник эффективности принятого сценария в руководящей среде. Управленческое решение может стать успешным и сработать в плюс компании только при отсутствии следующих проблем: Намерение было сформулировано недостаточно четко изначально. Решение было ясно выражено, но ответственный специалист не очень хорошо смог его понять. Исполнитель воспринял четко поставленную задачу, однако не было нужных обстоятельств и ресурсов для того, чтобы данное управленческое решение выполнить. Соблюдены все необходимые условия, ответственный специалист понял хорошо сформулированные изначально цели, однако внутренне он не согласен с тем, что предложил менеджер. При таком раскладе исполнитель может располагать более эффективным, на его взгляд, вариантом управленческого решения конкретной проблемы.

Шаг 5. Контролируем процесс воплощения управленческого решения в жизнь. Как правило, для отслеживания результатов применяется обратная связь (собирается информация об исполнении поручений и о достижении компанией поставленных целей). Основная задача данного этапа – своевременное обнаружение каких-либо отклонений от той программы реализации, которая была задана изначально, а также принятие мер по ликвидации этих несоответствий в оптимальные сроки. Важно понимать, что в процессе наблюдения изначальные цели могут видоизменяться на основе новой информации о выполнении принятых управленческих решений. Контроль позволяет не только обнаружить отклонения, но и выявить их причины.

+46. Моделирование процесса принятия управленческих решений.

Моделирование есть "исследование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения их моделей, исследование моделей для определения или уточнения характера и рационализации способов построения вновь конструируемых систем и объектов". Моделирование предоставляет возможность изучения объекта не непосредственно, а через рассмотрение другого, подобного ему и более доступного объекта – его модели.

Модель (от лат. modulus – образец, изображение, образ) – это создаваемое человеком подобие реального объекта.

Моделирование как метод исследования систем управления применяется при разработке достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или системы моделей исследуемого объекта для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления. Использование моделей объектов позволяет проводить активные эксперименты, которые невозможны с самим исследуемым объектом.

Необходимость моделирования обусловлена сложностью организационных ситуаций, невозможностью экспериментирования с реальными объектами и ориентацией управления на будущее (анализ последствий выбираемых альтернатив).

При принятии решений в менеджменте естественен неформальный и качественный образ мышления, который вполне оправдывает себя в простых случаях, но в сложных ситуациях уже недостаточен. Справиться со сложностью можно, лишь переходя от "естественных" неформальных, качественных процессов мышления к формализованным, количественным или хотя бы дополняя первые вторыми. К тому же при осуществлении самого процесса построения модели не очень ясные, недостаточно четкие ситуации проясняются, и тем самым уровень осведомленности о системе повышается. Если невозможно построить удовлетворительную модель системы, то это свидетельствует, как правило, о недостаточном уровне знаний об объекте.

Существует три базовых типа моделей:

физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

В практической деятельности чаще всего используются подробно освещенные в литературе следующие виды моделей: статистические (вероятностные), имитационные, сетевые, линейного и математического программирования, теории очередей (массового обслуживания), запасов и др.

+47. Принятие управленческих решений в условиях определенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

+48. Принятие управленческих решений в условиях риска.

Принятие решений в условиях риска состоит из трех этапов:

- на первом этапе признается рискованность ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджмента;

- на втором этапе устанавливается оценка степени риска;

- на третьем этапе дается характеристика конкретным действиям в сложившихся условиях, которые охватывают внутреннюю и внешнюю сферы деятельности организации.

+49. Критерии принятия управленческих решений.

1) Критерии принятия решений об объеме и структуре продукции. Для принятия решения об объеме и структуре продукции необходимо знать узкие места производства и сбыта: недостаточный спрос на определенные виды продукции; оборудование, мощность которого ниже, чем у других видов оборудования; дефицитные материалы; дефицит рабочей силы. При неполной загрузке мощностей и отсутствия узких мест как критерий определения производственной программы используют удельный маржинальный доход - разницу между ценой продукции (услуг) и переменными затратами на производство. В производственную программе включают все виды продукции (услуг, в которых позитивная удельный маржинальный доход).

При наличии на предприятии одного узкого места как критерий выступает относительная маржинальная прибыль - часть от распределения маржинальной прибыли каждого вида продукции (услуг) на использованное количество того производственного ресурса, который является узким местом и по которому «конкурируют» типы продукции, которые выпускаются. Если на предприятии несколько узких мест, необходимо определить от какой выгоды (то есть маржинальной прибыли) отказывается предприятие, когда вместо одних видов продукции оно продает другие. Для этого используют линейное программирование.

2) Критерии принятия решений «покупать или производить». Выбор критериев зависит от загрузки мощностей и использования ресурсов. Если на предприятии нет узких мест (недогрузка), то основным критерием выступает переменная себестоимость плюс дополнительніе постоянные и переменные (релевантные) затраты. Если на предприятии полная загрузка, то критерием для принятия решения «покупать или производить» выступают релевантные затраты на единицу продукции плюс упущенная маржинальная прибыль от исключенных из программ продуктов. Если же на предприятии есть большое количество узких мест, то необходимо просчитать упущенные выгоды, что возможно лишь при условиях использования аппарата линейного программирования.

3)Решение о специальном заказе — решение, связанное с рассмотрением полученного предложения на разовую продажу продукции или предоставление услуг по цене, ниже обычной цены, или даже ниже себестоимости.

Принятие такого предложения целесообразно лишь тогда, когда дополнительный доход превышает дополнительные затраты и отсутствует угроза деформации рынка. Поэтому анализ для принятия такого решения предусматривает: маржинальний подход; дифференциальный анализ релевантных затрат и доходов; учет альтернативных затрат при отсутствии свободной мощности; учет возможных долгосрочных последствий принятия специального заказа.

4) Решение о расширении или сокращении сегмента - решение о расширении или сокращении услуг, изделий, подразделений, и других сегментов на основании анализа их прибыльности. Анализ информации для принятия таких решений базируется на калькуляции переменных затрат, определении прямых, и общих постоянных затрат, сопоставлении маржинального дохода.

5)Решение «продавать или обрабатывать дальше» — решение, связанное с возможностью реализации продукции на определенной стадии ее производства или продолжения обработки с целью получения дополнительного дохода. Дополнительная обработка продукции (или дополнение спектра услуг) может обеспечить новые черты или функции продукции (гибкость или качество услуг) и реализацию ее по более высокой цене. Например, предприятие может рассматривать альтернативу: реализовать урожай помидоров или направить часть урожая на переработку с целью изготовления томатного сока. Еще одним вариантом решения «продавать или обрабатывать дальше» есть решение относительно дефектной продукции: продать ее со скидкой или устранить дефекты и реализовать эту продукцию по обычной цене.

6) Решение при ценообразовании. Зависит от целей и заданий ценообразования. Основные критерии принятия решений при ценообразовании: себестоимость, цены конкурентов, цены товаров-заменителей, уникальные достоинства продукции. Однако, кроме цены на объемы реализации могут влиять и другие факторы: продукция не удовлетворяет потребителя по качеству; потребителя не удовлетворяют сроки выполнения заказа; потребитель не знает о существовании другого товара; потребителя не устраивают условия оплаты. Все расчеты должны призводиться на основе анализа безубыточности.

+50. Национальные модели менеджмента и их значение в современных условиях.

Все рассмотренные концепции в большей или меньшей степени реализуются в конкретных моделях управления. Основными из них после 1970 х гг. являются американская и японская модели. В 1981 г. У. Оучи предложил теорию Z, которая как бы дополняла идею МакГрегора относительно моделей Х и У. В теории Z Оучи пытался объединить американский и японский подходы к управлению и предложить лучшую модель управления любой организацией. Исходным пунктом концепции является положение о том, что человек — основа любой организации и от него в первую очередь зависит ее эффективность. Ее еще называют политикой постфордизма, которая характеризует современный этап развития науки управления.

!+51. Американская модель менеджмента.

Американская модель менеджмента, позволила США занять лидирующее положение среди стран западного мира. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация, возникшую еще в начале XIX в.

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта.

В теории менеджмента принято считать, что в США современного типа прошли два этапа трансформации концепций развития и структуры. Первый этап (1896-1905 гг.) ознаменовался отделением менеджмента от собственности и формированием менеджмента как особого вида деятельности. Второй этап связывают с созданием и модернизацией П. Дюпоном компании General Motors (в 1920-х годах). В результате сложилась модель существующей командно- контрольной организации труда, ориентированная на централизацию, управленческий аппарат, бюджет и контроль. В конечном счете в США и в странах Западной Европы сложилась модель менеджмента, ориентированная на личность и обладающая рядом общих черт. Характерные особенности этой модели следующие:

o формальная организация управления;

o четкое разделение функций;

o индивидуальная ответственность и материальное стимулирование по индивидуальным результатам;

o повышение квалификации и переподготовка кадров по специальным программам в школах бизнеса;

o заинтересованность в успехе конкретного участка или даже рабочего места;

o индивидуальное принятие решений и формальный индивидуальный контроль;

o строгое следование букве контракта и разрешение конфликтов путем переговоров, с помощью юристов и суда.

Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления. Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Формирование новой концепции, получившей название "школы человеческих отношений", связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо.

Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой "новых начинаний" гуманистической направленности.

Термин "менеджмент человеческих ресурсов" возник в 60-е гг. Американский социолог Р.Е. Майлз в одной из своих работ противопоставил модель "человеческие отношения" модели "человеческие ресурсы".